Люди важнее процессов: 6 изменений в HR в Agile-организациях

Когда вы слышите слово «Agile», что приходит на ум? Команды, кипящие энергией, яркие стикеры и утренние стендапы? Это, конечно, часть картины, но есть гораздо более обширный контекст.

Погружаясь глубже в Agile, вы поймёте, что дело не только в том, как работают команды, но и в том, как это меняет всю организацию. Это как перейти с трёхколёсного велосипеда на спортивный автомобиль: всё ускоряется, и всё меняется.

Итак, я запускаю серию статей о «Модели Людей»! В следующих постах мы рассмотрим, как внедрение Agile преобразует HR, влияет на подход к оценке эффективности и меняет карьерные мечты. Если вы готовы к глубокому погружению в мир, где Agile фокусируется на людях, давайте начнём!

1. Новая карта карьерных путей

В Agile-мире команды больше похожи на ровные поля, чем на иерархические горы. Они сами управляют собой, организуются самостоятельно, двигаясь в своём ритме без постоянного контроля менеджеров. А следствие этого? Значительное сокращение количества управленческих позиций.

Помните те времена, когда стремление к креслу менеджера было вершиной карьерных амбиций? Теперь, с меньшим количеством таких позиций в Agile-организациях, меняется и сам подход к карьерному росту. Но не переживайте! Возможности для развития никуда не исчезли, они просто трансформируются.

Agile-организации выстраивают две основные карьерные траектории: путь опытного «индивидуального контрибьютора» и традиционный «менеджерский» путь. Интересный поворот? Профессионалы, выбравшие индивидуальный путь, не управляют командами, но получают те же привилегии и признание, что и их менеджерские коллеги. Так что, хотя пути изменились, цель — рост, признание и вознаграждение — остаётся такой же привлекательной, как и прежде.

2. Баланс командных целей и личных амбиций

Поговорим о целях! В Agile-мире основное внимание уделяется достижению общих целей команды, направленных на создание ценности для клиентов и бизнеса. Но означает ли это, что личные амбиции больше не важны? Совсем нет.

Личные цели по-прежнему имеют место, но теперь они приобретают другой оттенок. Вместо того чтобы быть ориентированными на показатели или результаты, они сосредоточены на личностном росте: развитии навыков, изучении чего-то нового или выходе из зоны комфорта.

Однако есть нюанс: хотя индивидуальное развитие важно, когда речь заходит о вознаграждениях или оценках, акцент делается на успехах команды. Представьте, что вы играете в футбольной команде. Практика пенальти может быть вашей личной целью, но победу команды мы празднуем вместе. В Agile каждый становится звездой, когда команда сияет.

3. Внедрение 360-градусных оценок эффективности

В динамичном мире Agile микроменеджмент остался в прошлом. Командам предоставляется свобода организовываться самостоятельно, и с уходом постоянного надзора у руководителей может не быть полного понимания вашего вклада в работу. Тогда кто же лучше всех оценит вашу работу? Те, с кем вы сотрудничаете каждый день.

Объективность — это золотое правило оценки эффективности. Хотя полностью избавиться от предвзятости невозможно (ведь мы говорим о таких качественных аспектах, как ценности и поведение), процесс 360-градусной оценки максимально приближает нас к этому идеалу. Вот как это работает: сначала вы пишете самооценку. Затем ваши коллеги делятся своими впечатлениями. Наконец, ваш менеджер объединяет все точки зрения, создавая комплексный обзор, который влияет как на вашу зарплату, так и на шаги на карьерной лестнице.

4. Навигация по моделям вклада

Представьте, что вы цифровой маркетолог, работающий в Agile-команде, и вам нужно оценить программиста. Вы цените его дружелюбие и готовность помочь, но, кроме этого, мало понимаете его вклад. Как оценить качество его кода или архитектурные решения? Эта проблема возникает из-за кросс-функциональной природы Agile-команд, где пересекаются специалисты из разных областей.

Здесь на помощь приходят модели вклада. Они предоставляют чёткие ожидания относительно поведения и вклада для каждой роли, адаптированные к уровню старшинства. Как видно из названия, модели сосредоточены на вкладе: не на том, чтобы обладать навыком, а на том, чтобы использовать его для достижения миссии команды.

Эти модели выполняют две задачи. Во-первых, они служат инструментом оценки, позволяя давать обоснованную обратную связь представителям других ролей. Например, как маркетолог, вы будете знать, что старший Product Owner должен организовывать A/B-тесты на основе данных. Во-вторых, они становятся руководством для развития, показывая, какие вехи необходимо достичь для продвижения в карьере.

5. Частота обратной связи: от ежегодных оценок к регулярным встречам

Представьте, что вы весь год уверенно выполняете свою работу, а потом неожиданно получаете отрицательный ежегодный отзыв. Первая мысль? «Почему мне не сказали раньше?» К сожалению, в традиционных системах обратная связь часто превращается в редкие, как визит к стоматологу, и не самые приятные события.

В Agile-экосистемах обратная связь — это не разовое мероприятие, а постоянный процесс. Представьте её как пульс профессионального развития. Вместо ежегодных оценок Agile-организации вводят более частые, но менее масштабные циклы обратной связи. Ежеквартальные встречи становятся стандартом. Помимо этого, практикуются регулярные индивидуальные встречи 1-на-1 не только между менеджерами и сотрудниками, но и между коллегами. Такой подход помогает оставаться в курсе ожиданий и избегать недоразумений к концу года.

Обратная связь — это не просто инструмент указания на области для улучшения; это мощный механизм роста. Интегрировав её в повседневную работу, она становится такой же естественной, как утренний кофе. Если вы хотите глубже изучить искусство обратной связи, я рекомендую мои отдельные посты, посвящённые тому, как давать и получать фидбэк с максимальной пользой.

6. Новая эпоха лидерства в Agile

Когда-то слово «менеджер» ассоциировалось с угловыми офисами и директивным управлением. Но в эпоху Agile этот портрет трансформировался: на сцену выходит «лидер-служитель».

В новой Agile-реальности менеджеры — это не всезнающие диктаторы, спускающие цели сверху. Это помощники, которые предоставляют командам ресурсы, направления и коучинг, необходимые для достижения успеха. Роль менеджера переворачивается: теперь это не тот, кто устанавливает цели, а тот, кто помогает другим их достичь и даже превзойти.

Что касается оценки эффективности, то акцент делается не только на личных достижениях лидера, но и на его способности развивать команды и способствовать достижению их целей. Часто такая оценка основывается на обратной связи непосредственно от членов команды, что делает её прозрачной и комплексной. В Agile-лидерстве важно не просто решать задачи, а создавать возможности для роста и справляться с вызовами вместе с командой. Это мир, где лидерство измеряется тем, насколько оно вдохновляет других на развитие, а не только личными достижениями.

Если вы начинаете Agile-трансформацию, важно видеть общую картину, особенно в том, что касается изменения подходов к управлению и развитию самого ценного актива — ваших людей. Возможно, пришло время отказаться от термина «человеческие ресурсы» и перейти к более человекоориентированному термину, например, «Модель Людей».

Сегодня мы взглянули на изменения в этой области с высоты птичьего полёта. Но это только начало. В следующих постах я буду углубляться в каждую из этих тем. Так что добавляйте этот блог в закладки и присоединяйтесь ко мне в этом увлекательном путешествии в сердце Agile-трансформаций. До скорых встреч!