Построение высокоэффективных Agile-команд: 7 ключевых факторов

Независимо от того, стремитесь ли вы к полной Agile-трансформации или хотите внедрять Agile постепенно, базовая единица остаётся неизменной: команда.

Разные компании могут использовать разные подходы к внедрению Agile. Некоторые выбирают масштабные, всеобъемлющие преобразования, а другие предпочитают постепенные изменения, подходя к каждой команде индивидуально. В любом случае успех Agile во многом зависит от успешного внедрения его принципов на уровне команды.

Важно понять, что команда находится в центре любой Agile-организации. Для того чтобы организация добилась успеха в трансформации, каждая отдельная команда также должна быть успешной и воплощать Agile-мышление. Но что же нужно для того, чтобы команда действительно стала Agile? В этом посте я рассмотрю ключевые факторы, которые помогут настроить Agile-команду на успех, обеспечивая её готовность вносить вклад в общий успех трансформации. Давайте углубимся и выясним, что необходимо для создания процветающей Agile-команды.

1. Сила кросс-функциональных команд

Что значит иметь кросс-функциональную команду? Если выразиться просто, это значит, что внутри одной команды есть все необходимые навыки и ресурсы для управления продуктом от начала до конца. Дни, когда существовали изолированные «команды UX», «команды разработки» или «команды тестирования», остались в прошлом. Вместо этого Agile-команда может включать специалистов по UX, разработчиков, тестировщиков (или любые другие навыки, которые нужны для выполнения задачи) — всё в рамках одного целостного коллектива.

На первый взгляд это может показаться невозможным, особенно для крупных продуктов. Здесь нужно проявить креативность: попробуйте разбить продукт на отдельные функции или подпроекты и построить кросс-функциональные команды вокруг каждой из них.

Главная идея состоит в том, чтобы команда управляла всем процессом разработки продукта — от концепции до доставки. Это позволяет команде ставить собственные цели, выполнять их и нести ответственность за конечный результат. Такой подход не только повышает мотивацию и улучшает сотрудничество, но и развивает более сильное чувство ответственности. Команда работает не просто над маленькой частью большого проекта, она отвечает за весь шедевр.

2. Принятие владения продуктом

Для того чтобы Agile-команда действительно процветала, она должна иметь право владения продуктом. Это значит, что каждая команда должна иметь автономию для определения видения продукта, постановки целей, создания дорожной карты и выполнения этих целей.

Почему это важно? Если цели диктуются кем-то извне, команда теряет возможность экспериментировать, вносить изменения на основе отзывов клиентов и нести полную ответственность за конечные результаты. Это часто приводит к плохо поставленным целям и посредственным результатам — классический пример: «что заложили, то и получили».

Однако владение продуктом — это не только постановка целей. Это также свобода корректировать и изменять курс, когда это необходимо. Agile-команда должна быстро реагировать на изменения на рынке, отзывы клиентов и новые тренды. Другими словами, она должна оставаться гибкой.

Таким образом, владение продуктом — это не только автономия, но и возможность быть проактивными, гибкими и ответственными за свою работу.

3. Приоритетное внимание к обучению и поддержке

Надлежащее обучение и поддержка имеют решающее значение для успеха вновь созданных Agile-команд. Каждая команда должна получить всестороннее обучение и практическую поддержку на начальном этапе, что желательно должно быть обеспечено Agile-коучем или опытным Scrum Master.

Одна из критических ошибок, которые совершают многие организации в ходе Agile-трансформации, — это попытка перевести слишком много команд на Agile одновременно без достаточных ресурсов для их поддержки. Часто компании прибегают к массовым программам обучения и оставляют команды разбираться с Agile самостоятельно. К сожалению, без необходимой поддержки многие команды быстро возвращаются к своим старым методам работы.

Что делать, если ресурсы ограничены? Во-первых, подумайте о том, чтобы замедлить темп трансформации. Убедитесь, что каждая команда получает поддержку хотя бы на протяжении первых 6–8 недель. Кроме того, рассмотрите возможность найма контрактных специалистов для временной помощи. Наконец, проведение внутреннего буткемпа для подготовки достаточного количества внутренних Agile-коучей или Scrum Masters может быть хорошим решением. Однако помните, что и эти новые коучи нуждаются в наставничестве со стороны опытного специалиста.

Подводя итог, правильное обучение и практическая поддержка — это не опция, а необходимость для успешной Agile-трансформации.

4. Важность исполнительного спонсора

Для каждой Agile-команды роль исполнительного спонсора имеет первостепенное значение. Спонсор — это, как правило, старший лидер, который предоставляет руководство по целям организации, делится экспертизой и защищает команду от необоснованных требований со стороны заинтересованных сторон.

В идеальном мире каждая команда была бы полностью самодостаточной и способной самостоятельно устранять все препятствия. Однако реальность часто отличается, особенно для вновь сформированных команд. Новые команды часто испытывают трудности с отказом заинтересованным сторонам, особенно старшим, и склонны откладывать свои приоритеты ради выполнения «срочного» запроса.

Именно здесь на сцену выходит исполнительный спонсор. Он помогает команде выработать устойчивость и защищает её, пока она не сможет справляться с трудностями самостоятельно — как тренировочные колёса на велосипеде. По мере того как команда набирает зрелость, участие спонсора постепенно уменьшается.

Однако важно отметить, что исполнительный спонсор не является менеджером команды. Он не диктует, что команда должна делать, а скорее направляет, наставляет и защищает её.

5. Убедитесь, что цели организации ясны

Одним из распространённых препятствий, с которыми сталкиваются новые Agile-команды, является отсутствие чётко определённых целей организации (или департамента). Каждая начинающая команда начинает с установления собственных целей, которые, в идеале, должны соответствовать общим целям и ценностям организации. Если эти общие цели размыты или вовсе отсутствуют, команда может остаться в состоянии догадок.

Значение хорошо сформулированных целей сложно переоценить: они создают ощущение смысла, повышают мотивацию и стимулируют чувство выполненного долга. Цели должны чётко описывать ценность, которую мы стремимся доставить клиентам и бизнесу, а также быть измеримыми и конкретными.

Однажды я работала с Agile-маркетинговой командой, которая была пилотным проектом в более крупной организации. Цель их родительского департамента звучала как «запустить 5 маркетинговых кампаний во втором квартале». Эта цель оказалась проблемной для Agile-команды, так как не способствовала созданию кампаний, ориентированных на ценность. Можно запустить тысячу кампаний, не добавив никакой реальной ценности бизнесу или его клиентам!

Если бы цель заключалась в повышении осведомлённости клиентов о конкретном продукте, команда испытала бы меньше ограничений и смогла бы добиться более значительного воздействия на бизнес.

Сфокусировавшись на осведомлённости, они получили бы гораздо больше стратегических возможностей, не ограничиваясь только кампаниями. Это прекрасный пример того, как чёткие, ориентированные на ценность цели могут изменить ситуацию.

6. Предоставьте необходимые инструменты и ресурсы

Это может показаться очевидным, но каждая команда должна иметь доступ ко всем инструментам и ресурсам, необходимым для успеха. Удивительно, но это не всегда так. Во время Agile-трансформации становится критически важно пересмотреть процесс финансового планирования и сделать получение дополнительного бюджета, ресурсов или инструментов максимально простым.

Я часто вижу команды, которые изначально кажутся хорошо настроенными на успех и полны энтузиазма, но застревают на несколько недель в попытках получить лицензию на необходимое программное обеспечение или согласовать бюджет на исследование клиентов.

Да, все расходы должны быть оправданы, но мы также должны стремиться сократить бюрократию и сохранить максимальную гибкость. Многие Agile-организации внедрили систему, при которой команды могут тратить до определённой суммы без предварительного согласования, а дополнительные расходы требуют лишь простого одобрения от спонсора команды.

Чем больше гибкости вы можете обеспечить, тем лучше — при этом важно сохранить чёткую систему ответственности. Наличие необходимых ресурсов позволяет командам поддерживать динамику и сосредотачиваться на своих ключевых целях, создавая более гибкую и продуктивную среду.

7. Забота о здоровье команды и психологической безопасности

Давайте признаем: изменения вызывают дискомфорт, и многие люди сопротивляются им. Agile-трансформации особенно сложны в этом плане. Сопротивление практически неизбежно, и именно поэтому важно создать пространство, где люди могут высказывать свои опасения и искренне участвовать в процессе.

Как Agile-коуч, я узнала, что люди и команды примут изменения только тогда, когда сами осознают в них необходимость. Проще говоря, нельзя заставить кого-то меняться, если он уверен, что и так всё в порядке. Если пытаться навязать изменения, скорее всего, процесс будет саботирован.

Психологическая безопасность — это ощущение, что каждый может выражать свои мысли, опасения и мнения без страха осуждения — является важнейшим элементом этого процесса. Необходимо установить и поддерживать эту безопасность, чётко дать понять, что каждый голос важен и будет услышан. Здоровье команды — ключ к её успеху, и это здоровье глубоко укоренено в психологической безопасности. Это основа, из которой растут продуктивные и успешные Agile-команды.

Есть множество аспектов, которые необходимо учесть и правильно настроить при создании Agile-команд. Этот процесс может показаться сложным, и это действительно так — но пусть это вас не пугает. Успех каждой команды крайне важен для общего успеха организации в ходе Agile-трансформации. Это как мозаика: каждая деталь важна, и все они должны идеально сочетаться, чтобы создать полную картину.

Помните, что команды состоят из людей с их собственными сильными сторонами, идеями и опасениями. Важно внимательно слушать каждого члена команды, признавать их вклад и устранять их сомнения. Забота об их росте — это не просто акт доброты, это стратегическая инвестиция. Когда ваши команды процветают, процветает и ваша организация. Терпение, поддержка и внимательность могут превратить вызов Agile-трансформации в увлекательное путешествие роста и открытий.