6 советов для успешных ретроспектив

Ретроспектива — это ключевая встреча для любой Agile-команды, направленная на выявление и решение проблем, способствующих постоянному улучшению.

Существует несколько видов ретроспектив: регулярные ретроспективы как часть Agile-церемоний, которые помогают команде регулярно анализировать и корректировать свои методы работы; постмортем-ретроспективы, проводимые после крупных неудач или завершения проекта, чтобы извлечь уроки из произошедшего; а также премортем-ретроспективы — аналог постмортем, но проводимый до начала проекта. В этом случае команда «симулирует» провал проекта, чтобы понять, что могло бы пойти не так.

Независимо от типа ретроспективы, главная цель всегда одна — учиться на ошибках и находить пути для улучшения в будущем.

В этом посте я поделюсь советами о том, как организовать успешную ретроспективу, будь то разовая встреча или регулярное мероприятие. Приступим!

1. Сохраняйте ясность цели

Ретроспективы часто теряют свою эффективность, если команда или её члены не понимают цели встречи и своей роли в ней. Если ретроспектива превращается в сессию жалоб с ожиданием, что решения появятся сами собой, её ценность резко падает.

Чтобы этого избежать, важно задать чёткую цель: определить и приоритизировать действия для улучшения процессов команды. Эта цель должна быть ясно озвучена вместе с описанием хода встречи и ролей участников.

Каждый член команды должен понимать, что ответственность за улучшение работы команды лежит на них. Они должны быть активны в выявлении проблем и предложении решений, а не ждать, что кто-то другой исправит ситуацию. Такой подход делает ретроспективы продуктивными и ориентированными на реальные улучшения.

2. Создайте правильную атмосферу

Создание подходящей атмосферы для ретроспективы так же важно, как и сама встреча. Важно понимать настроение участников команды, которые переключаются с привычных задач на эту рефлексивную сессию.

Представьте себе: один член команды несколько минут назад был погружён в кодирование, другой решал сложные проблемы с клиентом, а третий только что завершил череду встреч. Теперь они оказались в комнате с яркими стикерами, где их просят оценить, что прошло хорошо или плохо.

Естественно, это может вызвать у них сопротивление или даже раздражение.

Чтобы облегчить переход, я часто начинаю ретроспективу с непринуждённой беседы о рассматриваемой теме, будь то последний спринт, конкретный проект или событие. Иногда визуализация временной шкалы событий может быть очень полезной. Это помогает вспомнить важные моменты, достижения или трудности, создавая основу для более сосредоточенного обсуждения.

Кроме того, важно чётко обозначить временные рамки ретроспективы, чтобы все участники концентрировались на определённом периоде и их комментарии были релевантными. Этот подход помогает команде настроиться на рефлексивный лад и делает ретроспективу более продуктивной.

3. Избегайте прайминга

Прайминг — это психологическое явление, при котором начальный стимул влияет на последующие реакции человека, часто без его осознания. Например, если я попрошу вас назвать пять белых объектов, а затем спрошу, что пьют коровы, вы, вероятно, поспешно ответите «молоко» из-за контекста предыдущего вопроса.

Этот принцип важно учитывать при проведении ретроспектив. Например, если начать встречу с жалоб на утренние пробки или неисправный кофейный автомат, это может задать негативный тон, который склонит участников к обсуждению факторов, находящихся вне их контроля.

Хотя иногда выпуск пара полезен, успешная ретроспектива требует конструктивного настроя. Она должна фокусироваться на аспектах, которые команда может изменить и улучшить.

По этой причине я особенно тщательно подбираю слова для доски ретроспективы. Формулировки вроде «плохо», «грустно» или «неудовлетворённо» могут вызвать сильные эмоции, что приведёт к менее продуктивным обсуждениям. Вместо этого я использую нейтральные и прямые вопросы, такие как «Что прошло хорошо?», «Что прошло не так?» и «Что мы можем улучшить?» Такой подход помогает команде сосредоточиться на конструктивных идеях и извлечь максимум пользы из ретроспективы.

4. Собирайте идеи

На первом этапе большинства ретроспектив я рекомендую использовать методику «молчаливого мозгового штурма», где участники записывают свои мысли на стикерах или вводят их в онлайн-инструмент. Этот подход помогает обеспечить равные возможности для всех участников, способствуя формированию чувства ответственности за командные процессы.

Иногда у фасилитаторов возникает соблазн пропустить этот шаг и сразу перейти к групповому обсуждению. Однако это может привести к нескольким проблемам. Во-первых, более интровертные участники могут не захотеть делиться своими мыслями, чувствуя себя подавленными более активными коллегами. Во-вторых, некоторые участники могут доминировать в обсуждении, навязывая свои точки зрения. Наконец, это может привести к тому, что часть команды потеряет интерес и отвлечётся на свои задачи или смартфоны.

Молчаливый мозговой штурм, напротив, гарантирует, что каждый голос будет услышан и учтён. Это предотвращает монополизацию обсуждения и создаёт более демократичную и инклюзивную атмосферу. Такой подход помогает укрепить командную культуру, где каждый участник чувствует, что его вклад важен для общего улучшения.

5. Создавайте задачи

После того как вы собрали предложения по улучшению и разобрали выявленные проблемы, важно превратить обсуждения в конкретные задачи. Обычно я прошу одного из участников команды помогать записывать эти задачи, пока я веду сессию. Цель этапа обсуждения — составить максимально полный список возможных действий. Не все из них попадут в бэклог команды, но наличие широкого спектра вариантов важно для дальнейшей приоритизации.

Стоит отметить, что задачи не всегда очевидны. Часто предложенные улучшения могут показаться выходящими за рамки ответственности или влияния команды. Именно здесь важна роль фасилитатора. Постоянно задавайте команде вопросы вроде: «Что мы можем с этим сделать?» Даже если проблема кажется вне зоны вашего контроля, обычно можно найти способ повлиять на ситуацию. Это может быть инициирование обсуждений с соответствующими отделами или людьми либо разработка креативных обходных путей для устранения сложностей команды.

Фокусируясь на таком проактивном подходе, вы помогаете команде завершить ретроспективу с чёткими действиями, а не просто с обсуждениями. Это делает процесс более результативным и способствует реальным улучшениям рабочих процессов.

6. Приоритизируйте и пересматривайте

Ретроспектива без чёткого списка задач, согласованного командой, по сути, является упущенной возможностью. Поэтому важно выделить время в конце каждой ретроспективы для того, чтобы:

• Обсудить список предложенных действий.

• Приоритизировать задачи.

• Решить, какие задачи попадут в бэклог команды.

• Назначить ответственных за выполнение каждой задачи.

Каждая задача должна иметь понятный ожидаемый результат и обоснование, объясняющее её ценность и конкретную проблему, которую она решает.

Идеально, если выбранные задачи будут интегрированы непосредственно в бэклог команды. Если это невозможно или команда предпочитает иной подход, задачи можно отслеживать на доске ретроспектив. Однако в таком случае крайне важно возвращаться к этим задачам на следующих ретроспективах, чтобы отслеживать прогресс и устранять возникающие сложности.

В случае разовых постмортем- или премортем-ретроспектив подход немного отличается. Здесь цель — создать документ, в котором будут изложены все извлечённые уроки, согласованные задачи и последующие шаги. Этот документ затем следует распространить среди всех заинтересованных сторон в организации. Это гарантирует, что выводы и обязательства, принятые на ретроспективе, выходят за пределы комнаты, становятся частью более широкого организационного контекста и приводят к значимым изменениям.

Эффективные ретроспективы — это не просто встречи. Это катализаторы постоянных улучшений в Agile-командах.

Сохраняя ясность цели, создавая подходящую атмосферу, избегая прайминга, собирая идеи, формируя задачи и приоритизируя их, вы сможете превратить ретроспективы из рутинных собраний в мощные инструменты для роста и развития команды.

Главное — убедиться, что эти встречи приводят к конкретным шагам, которые команда может предпринять для улучшения процессов, а не остаются только обсуждениями. Помните, истинная ценность ретроспективы заключается в тех действиях, которые она вдохновляет, и в формировании проактивной и совместной культуры команды.