8 Antipattern Agile e come affrontarli

Agile è un concetto molto ampio, e non esiste un unico modo corretto di essere Agile. Hai a disposizione una moltitudine di framework, ci sono principi che funzionano meglio o peggio a seconda del settore, puoi avere un team piuttosto omogeneo (come nello sviluppo software) oppure uno molto eterogeneo in termini di competenze e ruoli (ad esempio, nel marketing digitale).

Tuttavia, c’è una grande differenza tra “essere Agile” (vivere e respirare i valori e i principi fondamentali) e “fare Agile” (seguire alcune prescrizioni formali, senza però avere la giusta mentalità). Molto spesso un team può sembrare Agile in superficie, ma in realtà essere molto vicino a un approccio waterfall e non efficiente.

In questo articolo, vorrei affrontare alcuni antipattern comuni, come identificarli e come gestirli.

1. Waterfall spezzettato in cicli

Questo è un problema comune che si verifica quando nuovi team (soprattutto nelle grandi organizzazioni) passano ad Agile. Iniziano a fare gli sprint, ma il contenuto di ciascuno sprint viene deciso in anticipo e non è flessibile.

Perché è un problema?

Senza margine di manovra per la pianificazione, il team perde la capacità di testare ipotesi, apprendere dagli esperimenti e adattarsi all’ambiente in evoluzione. Sperimentate tutti gli svantaggi del waterfall, aggiungendo sopra le cerimonie Agile, con il risultato di generare solo frustrazione.

Cosa puoi fare?

Cambia l'approccio alla pianificazione: è importante avere in mente il quadro generale, ma devi accettare che non conosci ancora tutto sul tuo prodotto e sui tuoi clienti. La tua strategia cambierà man mano che impari di più. Pianifica una roadmap focalizzandoti sul quadro generale e sugli obiettivi del prodotto, piuttosto che sui deliverable di ogni sprint.

2. Agile a "doppio binario"

Mi è capitato di incontrare questo modello in un’azienda giapponese, che ne era piuttosto orgogliosa, definendolo il loro “framework unico”. In realtà, esiste in molte forme e varianti, e non è mai una buona pratica.

Perché è un problema?

In questo modello, ci vogliono almeno 4 sprint per consegnare un prodotto finale. Non c'è spazio per esperimenti, e nessun team assume la responsabilità del prodotto finale. Questo approccio non ha nulla a che vedere con Agile.

Cosa puoi fare?

Organizza team cross-funzionali con piena proprietà del prodotto dall'inizio alla fine. Potresti dover suddividere il prodotto in sezioni verticali (es. un team per la ricerca prodotto, un altro per il carrello), ma assicurati che ogni team possa creare valore autonomamente, sperimentare e muoversi rapidamente.

3. Seguire i framework in modo rigido

Alcuni Agile coach e Scrum Master sostengono che esiste un unico modo corretto di fare le cose. Ma non c'è mai un’unica soluzione giusta in Agile.

Perché è un problema?

A volte anche le migliori pratiche Agile non funzionano in determinati contesti. Ogni prodotto è unico, il team può avere problemi rari, o lo stile di lavoro può essere non convenzionale. Se sei ossessionato da Scrum e non accetti altro, continuerai a imporre un processo che non funziona. Questo demotiva il team, riduce la produttività, peggiora i risultati aziendali e danneggia l'intera organizzazione.

Cosa puoi fare?

Fai retrospettive regolari. Discuti apertamente cosa funziona e cosa no, esplorando modi per adattare i processi esistenti. È utile seguire le best practice, ma non fissarti troppo: sperimenta e trova ciò che funziona meglio per il tuo team.

4. Kanban vs. lavagna Kanban

"Seguiamo il framework Kanban perché abbiamo una lavagna Kanban." No, non è così.

Perché è un problema?

Avere una lavagna Kanban non ti rende automaticamente Agile. Un Kanban correttamente implementato aiuta a mettere in pratica i principi essenziali di Agile. Garantisce proprietà end-to-end (le persone si preoccupano del progresso complessivo piuttosto che solo del proprio lavoro), permette uno sviluppo incrementale e facilita il miglioramento continuo.

Cosa puoi fare?

Studia il framework Kanban e ricorda che avere una lavagna non è sufficiente.

5. Ruolo del team manager

Molte organizzazioni mantengono il ruolo di "team manager" durante la transizione ad Agile. Questo spesso porta più problemi che benefici.

Perché è un problema?

La presenza di un’autorità formale porta i membri del team a fare affidamento sul manager per le decisioni, ostacolando la collaborazione e l’assunzione di responsabilità. Anche un buon manager potrebbe involontariamente scoraggiare il dialogo aperto o le sfide alle priorità.

Cosa puoi fare?

L'obiettivo ideale è un team cross-funzionale senza manager formali, dove il Product Owner non agisce come capo. Se il cambiamento organizzativo non è possibile, forma i manager sul concetto di leadership al servizio.

6. Stime basate sul tempo

Molte aziende che provengono dal project management tradizionale continuano a utilizzare stime basate sul tempo (ad esempio, ore uomo o giorni uomo), ma spesso ciò ostacola il pieno potenziale Agile.

Perché è un problema?

Le stime basate sul tempo richiedono che il lavoro venga preassegnato, creando silos e rallentando i processi. Inoltre, stimare in modo accurato il tempo necessario per attività incerte è complicato e spesso porta a errori, ritardi o sovrastime di risorse.

Cosa puoi fare?

Chiediti se hai davvero bisogno di stime per iniziare. Se gli elementi del backlog hanno dimensioni simili, puoi stimare la velocità del team in base al numero di elementi completati a settimana. In alternativa, esplora metodi come le "dimensioni delle magliette" o i punti storia. Le stime basate sul tempo dovrebbero essere l'ultima risorsa.

7. I team non definiscono obiettivi

In molti casi, gli obiettivi vengono imposti dall’alto (di solito dalla leadership) o il team segue l'inerzia, concentrandosi su ciò che ha sempre fatto anziché su dove vuole arrivare e perché.

Perché è un problema?

Se il team non definisce gli obiettivi, significa che non si assume la responsabilità delle prestazioni del prodotto e non è impegnato nel suo successo.

Cosa puoi fare?

Inizia con una visione chiara. Organizza un workshop in cui il team identifica i clienti target, i loro bisogni e i problemi da risolvere, decidendo cosa vuole fare per affrontarli e cosa lo rende unico. Trasforma questa visione in una roadmap e in obiettivi chiave (OKR). Infine, rivedi il backlog per garantire che sia allineato con la visione e gli OKR.

8. Gestione delle performance basata sull’output

Questo è uno dei problemi che mi irritano di più, ed è molto comune in Giappone. Le persone vengono valutate in base a quanto lavorano (ore di lavoro, righe di codice scritte, slide di PowerPoint create), ma non in base ai risultati raggiunti.

Perché è un problema?

Se vieni giudicato in base al numero di ore lavorate, sei incentivato a trovare soluzioni inefficienti e che richiedono tempo. Se invece sei giudicato in base ai risultati, sei motivato a lavorare in modo più efficace, risolvendo problemi rapidamente e dedicando il tuo tempo a ciò che conta davvero.

Cosa puoi fare?

Non impostare mai obiettivi basati sull’output (es. lanciare x campagne, completare x punti storia, scrivere x righe di codice). Gli obiettivi devono essere orientati ai risultati (es. aumentare le vendite del x%, raggiungere un punteggio NPS di x punti, o ottenere un SLA del 99%).

Adottare un approccio Agile significa concentrarsi su ciò che genera valore per il cliente e l'organizzazione, evitando pratiche che ostacolano l'efficienza e la collaborazione. Identificare e affrontare questi antipattern è un passo fondamentale per migliorare i risultati del tuo team e costruire un ambiente di lavoro più Agile e produttivo.