Agile в Японии: как преодолеть 8 препятствий на пути к Agile-трансформации

Возможно, вы знаете, что Agile имеет корни в Lean, а Lean-принципы частично были разработаны в компании Toyota. Термины, такие как «канбан» (看板, доска), «кайдзен» (改善, улучшение) и «дзидока» (自動化, автоматизация), происходят из японского языка. Многие другие Lean-концепции, включая знаменитые три М — Муда (無駄, ненужная работа), Мури (無理, невыполнимая работа) и Мура (斑, неравномерность) — также имеют японское происхождение. Даже концепция ШуХаРи (守破離, этапы мастерства в боевых искусствах) пришла из Японии. И это далеко не всё!

Если вы никогда не работали в Японии, вы могли бы предположить, что японские компании являются самыми Agile. Я много раз слышала такие предположения. Вместо того чтобы громко восклицать, я лишь проливаю одну, одинокую слезу и продолжаю.

К сожалению, между японскими и западными компаниями существует значительный разрыв, когда речь идёт об Agile. Некоторые японские компании делают первые шаги к Agile-трансформации, но большинство всё ещё придерживаются строго водопадного подхода. В большинстве случаев это классический водопад: проектные планы и диаграммы Ганта, функциональные команды, иерархия принятия решений, силосы, оторванность от клиентов и другие аспекты, которые мы часто критикуем при сравнении Agile и не-Agile подходов.

Безусловно, японские компании превосходят в обеспечении качества (благодаря Lean и кайдзену!), но отстают в инновациях и ориентации на клиента. За 12+ лет жизни и работы в Японии я наблюдаю факторы, которые мешают японским компаниям становиться Agile. Некоторые из них легче преодолеть, чем другие, и, хотя я была частью успешных Agile-трансформаций, ничего невозможного нет. Однако нельзя недооценивать значимость этих факторов.

Препятствие №1: Путаница между результатом и производительностью

Японские компании часто вознаграждают производительность вместо результата. Вы могли слышать истории о сотрудниках, которые перерабатывают, засыпая (а в экстремальных случаях — умирая) на рабочем месте. Это происходит потому, что чем больше часов вы работаете и чем более измождённым выглядите, тем выше ваши шансы на повышение или получение бонуса.

Вы можете тратить свои дни на ручной ввод данных из письменного списка в Excel, затем делать скриншот, вставлять его в Word, печатать документ и отправлять его коллеге по факсу (без шуток, я видела такое). Или создавать пиксельную графику с помощью ячеек Excel (да, и это тоже). Главное — работать несколько дополнительных часов в день, выглядеть сонным и держать подушку на рабочем столе для коротких перерывов на сон.

Ситуация становится абсурдной, когда, разработав инновационное решение (например, используя графический редактор вместо Excel) или упростив процесс (отправив Excel-файл по электронной почте, пропустив шаги с Word и факсом), вы завершаете работу раньше времени. Тогда у вас остаётся три варианта:

1. Уйти домой вовремя (рискуя потерять повышение или бонус, потому что вас назовут «ленивым»).

2. Остаться в офисе до ухода менеджера, притворяясь занятым (занимаясь, например, пиксельной графикой).

3. Найти новую задачу, например, создавать PowerPoint-презентации, чтобы занять себя по-настоящему.

Вознаграждение производительности (часов работы, строк кода, созданных документов или запущенных кампаний) вместо результата (решение проблем клиентов, увеличение дохода компании, рост NPS и т. д.) является разрушительной практикой, доведённой в Японии до крайности. Это часть корпоративной культуры, которую очень сложно, но не невозможно, изменить.

Препятствие №2: Культура послушания

Культура самураев до сих пор пронизывает японское общество. Для многих японских сотрудников мысль о том, чтобы поставить под сомнение или оспорить приказ начальника, немыслима. Хотя благодаря молодому поколению этот менталитет постепенно меняется, большинство людей всё ещё живут в строго иерархическом мире, где приказ менеджера имеет первостепенное значение.

Даже японский язык подчёркивает иерархию. Например, глагол «давать» (как и многие другие, связанные с действием по отношению к другому человеку) изменяется на «поднимать», если действие направлено на вышестоящего (родителя, учителя, начальника), и на «опускать», если речь идёт о подчинённом или младшем родственнике. Люди обращают большое внимание на возраст и год поступления в школу или компанию, что определяет их место в социальной иерархии.

Женщины, к сожалению, часто занимают более низкие позиции в этой иерархии, хотя ситуация постепенно меняется. Я не раз замечала, что женщины нередко стесняются высказывать своё мнение.

С учётом этого культурного контекста легко понять, что иерархия играет значительную роль в японском обществе. Теперь представьте себе проведение воркшопа с участниками разных уровней или сессии по уточнению бэклога, где все должны высказывать своё мнение и оспаривать идеи друг друга.

Преодолеть это препятствие можно, но на это уйдёт много времени и усилий. Мне доводилось коучить команды, которые в конечном итоге становились по-настоящему Agile, оставляя свой статус за дверью, участвуя в открытых обсуждениях, предлагая идеи и бросая вызов друг другу. Однако на первых порах было много колебаний и извинений за отклонение от мнений других.

Препятствие №3: Всемогущий клиент

Популярное японское выражение гласит: «Клиент — это бог». В синтоизме мир наполнен божествами в форме лесов, рек, гор и камней. Молиться этим богам — значит получать благословения, такие как хороший урожай или защита от природных бедствий. Аналогично, клиент рассматривается как божество, способное благословить бизнес успехом.

Клиенты в Японии действительно получают исключительное обслуживание и внимание. Но это имеет и обратную сторону: компании избегают напрямую спрашивать у клиентов, чего они хотят, опасаясь их потревожить.

Это создаёт парадокс, при котором японские компании одновременно сильно ориентированы на клиентов, но при этом не ставят их в центр внимания. Компании пытаются угадать желания клиентов, иногда преуспевая, но часто промахиваясь. Использование прототипов, MVP и прямой обратной связи встречается редко, как и привлечение клиентов к исследованиям или опросам.

Клиенты, привыкшие к такому подходу, также часто не готовы участвовать в исследованиях или тестах. Тем не менее, это возможно.

Чтобы преодолеть это препятствие, компании должны перейти от отношения «поклонника» к «исследователю», взаимодействуя с клиентами напрямую и учитывая их обратную связь для более полного удовлетворения их потребностей.

Препятствие №4: Правила, процессы и протоколы

В Японии правила управляют всеми аспектами жизни и пользуются огромным уважением. При поступлении на новую работу сотрудники сталкиваются с потоком правил и рабочих протоколов, которые они обязаны тщательно соблюдать. Крупные компании часто нанимают выпускников вузов массово в апреле и затем предоставляют им длительное обучение, которое может продолжаться месяцами или даже годами.

Такое строгое соблюдение правил приносит огромную пользу в производстве высококачественных продуктов, например, популярных внедорожников или передовых камер. Протоколы и меры контроля качества дают японским производителям конкурентное преимущество. Однако в инновациях и экспериментах эти правила могут подавлять нестандартное мышление. Даже небольшие изменения обычно требуют длительных обсуждений, множества согласований и большого количества документации.

Например, в одной из моих команд в первый год работы в Японии мы потратили почти три месяца на то, чтобы снизить стоимость доставки на 100 йен (примерно $1). Затраты на рабочее время для бесконечных обсуждений и подготовки презентаций PowerPoint значительно превысили потенциальные потери от снижения стоимости доставки.

Как Agile-коуч, работая с японскими командами, важно проверять предположения, стоящие за правилами и регуляциями. Некоторые правила могут быть сохранены, другие отменены, а для некоторых потребуется поддержка менеджмента или смежных отделов (таких как финансы или юрслужба). Чтобы внедрить Agile, необходимо создать «пузырь свободы» для пилотных Agile-команд и пересмотреть общий подход компании к правилам и регламентам.

Препятствие №5: Статус-кво

Япония — это удивительное сочетание консерватизма и модернизма, с глубоким уважением к древней культуре и традициям. Однако, когда этот консерватизм проникает на рабочее место, это может вызывать разочарование. Устаревшие технологии, такие как факсы, и сайты из 90-х здесь совсем не редкость. Преобладающий подход можно охарактеризовать как «если это работает, зачем что-то менять?».

Внедрение изменений считается большим риском, поскольку компании опасаются отпугнуть лояльных клиентов или получить жалобы от тех, кто не успел адаптироваться к современным технологиям.

На собственном опыте могу сказать, что при регистрации своей компании несколько лет назад мне пришлось подавать документы на CD-R. Я купила внешний дисковод только для этого случая, и мне сказали, что мне ещё повезло, ведь до этого требовались 3,5-дюймовые дискеты. Если вы молоды, поясню: 3,5-дюймовая дискета — это то, что изображено на кнопке «Сохранить». Она хранит меньше мегабайт данных, чем USB-накопители или SD-карты хранят гигабайт.

Статус-кво — мощная сила в японских компаниях. Основной фокус делается на обслуживании существующих клиентов и поддержании текущего состояния вместо выхода на новые рынки и поиска новых подходов.

Во время Agile-трансформации важно уделить время созданию персон клиентов и изучению их пути (customer journey). Это позволяет командам перейти от «защиты» клиентов от изменений к эмпатии, изучению их потребностей и болевых точек. Как упоминалось ранее, японские компании очень ориентированы на клиентов, и с небольшим руководством они могут стать по-настоящему клиент-ориентированными.

Препятствие №6: Избегание рисков

Азартные игры в Японии запрещены, хотя существуют лазейки, позволяющие работать залам с «пачинко» (игровые автоматы), а также проводятся скачки и гонки на лодках. Однако ставки обычно невелики, и потерять состояние возможно только при постоянных ставках, а не за один раз.

Японские компании известны своей крайней осторожностью к рискам. В западных странах вероятность успеха в 50% может считаться оправданным риском, но в Японии такие условия практически неприемлемы. Даже при 70% вероятности успеха компании проведут длительные внутренние обсуждения, и шанс принятия риска в 30% будет низким.

В Agile мы поощряем команды быть смелыми, пробовать новое и рассматривать неудачи как возможности для обучения. В Японии компании часто берутся за проекты только тогда, когда есть достаточные доказательства того, что они уже успешно реализованы другими, и не раз. Эта осторожность также объясняет, почему так мало японских компаний внедряют Agile; они ждут успешных кейсов, чтобы инвестировать в это.

Преодоление избегания рисков требует времени. Ключевым шагом является начало с небольших экспериментов с минимальными ставками, затем их постепенное расширение. Важно обеспечить психологическую безопасность в командах, вознаграждать попытки пробовать новое и учиться, вместо того чтобы оставаться в зоне комфорта и делать то, что делают все остальные.

Препятствие №7: Убийство с помощью PowerPoint

Должна отметить, что эта проблема не уникальна для Японии. Однако, если говорить о факторах, мешающих японским компаниям становиться Agile, PowerPoint — один из них. За годы работы в японских компаниях я встречала бесчисленное количество сотрудников, которые тратили всё своё время на создание слайдов и участие в собраниях для обсуждения этих слайдов.

Презентации стали моим врагом, и я считаю их врагом Agile. Речь идёт о презентациях для встреч — часах работы, потраченных на создание слайдов, которые будут показаны аудитории, редко проявляющей интерес, прежде чем начать всё заново. Хотя иногда нужно подготовить данные и графики для обоснования идей, встречи не должны превращаться в караоке с PowerPoint. Мы собираемся для личного общения, содержательных дискуссий и решения проблем.

Во многих японских компаниях любят плотно заполненные презентации с 10-ым шрифтом и перегруженные деталями, что оставляет мало места для обсуждения. Большинство встреч сосредоточено на обновлении статуса, объяснении прогресса или объявлениях, с минимальными возможностями для реального общения и принятия решений.

Как коуч, я часто запрещаю использование слайдов на командных встречах. Вместо этого мы используем белые доски, Miro, Jira и другие инструменты для хранения материалов. Последнее, на что я хочу тратить своё или чьё-либо время, — это выравнивание прямоугольников или настройка отступов у маркеров. Внезапно появляется масса времени для настоящей работы: исследования поведения клиентов, анализа рыночных тенденций, проектирования продуктов, проведения экспериментов и анализа их результатов.

Препятствие №8: Зависимость от подрядчиков

Хотя во многих странах компании работают с подрядчиками, в Японии это часто доводится до крайности. Часто в компаниях остаются только продавцы и менеджеры проектов (иногда называемые «продюсерами» или «директорами»), в то время как специализированная работа (дизайн, разработка, маркетинг и т. д.) передаётся подрядчикам.

Такая зависимость создаёт водопад, так как для передачи задач подрядчикам требуется собрать все требования заранее. В Японии существует два основных типа аутсорсинга: 業務委託 (「гёму итаку」, полный аутсорсинг), где задача полностью передаётся подрядчику, и 派遣社員 (「хакен шяин」, временный персонал), где специалист временно присоединяется к вашей команде. Второй подход работает лучше, но первый часто накладывает значительные ограничения на компанию.

Стандартные договоры обычно предполагают, что вы можете общаться только с менеджером проекта подрядчика, а не напрямую с командой. Более того, в большинстве случаев только ваш проектный менеджер имеет право говорить с подрядчиком, а не вся ваша команда. Представьте себе ситуацию, где нетехнический менеджер проекта пытается объяснить команде разработчиков подрядчика, чего хочет ваша техническая команда. Будучи по обе стороны этого процесса, могу сказать, что это не приносит удовольствия — это водопад, усиленный игрой в «сломанный телефон», рецепт катастрофы.

Agile возможен с подрядчиками, но для достижения хороших результатов необходимо рассматривать их почти как часть вашей команды, обеспечивая полную прозрачность и ежедневное общение. Для этого могут понадобиться новые контракты и полный пересмотр подхода.

Существуют огромные возможности для Agile-трансформации в Японии, и хотя препятствия реальны, их можно преодолеть. Несмотря на упомянутые сложности, японские компании обладают огромным потенциалом, и я надеюсь увидеть, как они становятся амбициозными и выходят на мировой рынок.