プロセスよりも人材: アジャイル組織における人事の 6 つの変更

「アジャイル」と聞くと、活気あふれるチーム、カラフルな付箋、そして朝の立ち話を思い浮かべるかもしれません。これらもアジャイルの一部ですが、それだけではありません。

アジャイルを深く掘り下げてみると、それが単なるチームの働き方の改善にとどまらず、組織全体を再構築するものであることに気づくでしょう。それは、三輪車からスポーツカーに乗り換えるようなもので、すべてが加速し、すべてが変化します。

そこで今回、新シリーズ「ピープルモデル」をスタートします！今後数回にわたり、アジャイルがHR部門に与える影響、パフォーマンス評価の変化、キャリアの夢の再構築について掘り下げていきます。アジャイル変革の人間中心の世界に興味がある方、準備はできていますか？では、始めましょう！

1. 新たなキャリアマップの描画

アジャイルの世界では、チームはピラミッド型の階層構造ではなく、フラットな地形のようなものです。チームは自ら舵を取り、自己組織化し、リーダーの指示なしで自分たちのリズムで動きます。その影響として、マネージャー職のポジションが減少するという現象が起きています。

かつては、マネージャーになることがキャリアの最終目標と考えられていました。しかし、アジャイルの環境では、その「椅子」の数が減少しているため、キャリアの物語も変化しています。でも心配はいりません！キャリアの成長が行き詰まるわけではありません。むしろ、その道筋が広がっています。

アジャイル組織では、伝統的な「マネージャールート」と「個人貢献者トラック」という二つのキャリアパスが用意されています。この新しい個人貢献者の道では、チームを管理することはありませんが、マネージャーと同等の地位や待遇を得ることができます。キャリアの道筋は変わっても、成長、認知、報酬といった目的地の魅力はそのままです。

2. チーム目標と個人の志向を両立させる

アジャイルの世界では、顧客やビジネスに実際の価値をもたらすチーム目標の達成に重点を置いています。でも、みんなで同じゴールに向かって漕ぎ出す中で、個人の野望は置き去りにされるのでしょうか？そうではありません。

個人目標は排除されるわけではなく、その性質が変わります。具体的な数値や成果を追求する代わりに、スキルを磨いたり、新しいことを学んだり、快適ゾーンから抜け出すといった個人の成長に焦点が当てられます。

ただし、報酬や評価に関しては、チームの成功が基準になります。サッカーチームに例えるなら、ペナルティキックの練習が個人の目標だとしても、全員が喜ぶのはチームの勝利です。アジャイルでは、チーム全体が輝くとき、個人もまたスターとなるのです。

3. 360°パフォーマンスレビューの導入

アジャイルのダイナミックな世界では、マイクロマネジメントは過去の遺物です。チームは自己組織化を任され、管理職の注目が薄れる中で、日々の活動を把握してもらうことが難しくなる場合があります。それでは、パフォーマンス評価の際、直属の上司だけに判断を委ねるのが適切でしょうか？実際に、あなたの貢献を最もよく理解しているのは、日々一緒に働いているチームメンバーたちではないでしょうか。

もちろん、パフォーマンスレビューでは客観性が重要です。完全に偏りのない評価を行うのは難しいですが（特に価値観や行動など定性的な要素の場合）、360°レビューはその理想に近づける優れた方法です。このプロセスは次のように進行します：

1. 自己評価を記入する。

2. チームメンバーがその評価に対してフィードバックを提供する。

3. 上司がこれらの視点を統合し、最終的な評価を作成する。

これにより、給与の決定だけでなく、キャリアの次のステップにも役立つ、包括的で公平なレビューが完成します。

4. 貢献モデルを活用する

たとえば、あなたがアジャイルチームのデジタルマーケターだとして、隣のソフトウェアエンジニアのパフォーマンスを評価する場面を想像してみてください。エンジニアのフレンドリーな性格や助け合いの姿勢を高く評価するかもしれませんが、彼のコード品質やアーキテクチャの判断については詳しくわからないかもしれません。このように、アジャイルチームがクロスファンクショナルになるにつれて、専門分野の境界が曖昧になると評価が難しくなります。

そこで登場するのが貢献モデルです。このモデルは、各役割に期待される行動や貢献を明確化し、役職やシニアリティに応じて具体的な基準を提示します。名前の通り、焦点はスキルの有無ではなく、そのスキルをチームのミッション達成にどれだけ活用しているかに置かれます。

貢献モデルの利点は2つあります：

1. チームメンバーが他の役割に対して有意義なフィードバックを提供できる評価ツールとしての役割。

   • 例えば、マーケターがシニアプロダクトオーナーのデータ駆動型A/Bテストの推進力を基準に評価できるようになる。

2. キャリアの目標を明確にし、個人が次に達成すべきマイルストーンを具体化するガイドラインとしての役割。

5. フィードバックの頻度を高める

1年を通して順調に仕事をこなしていると信じていたのに、年次評価で突然ネガティブなフィードバックを受けたときのショックを想像してみてください。「なぜもっと早く教えてくれなかったの？」と思わずにはいられません。残念ながら、多くの従来型の職場では、フィードバックは後回しにされる「歯医者の予約」のような存在になりがちです。

しかし、アジャイルのエコシステムでは、フィードバックは年に一度のイベントではありません。それはプロフェッショナルな成長のリズムとなります。年次レビューの代わりに、アジャイル組織はより頻繁で現実的なレビューサイクルを採用します。四半期ごとのチェックインが標準的ですが、これに加えて、定期的な1対1のフィードバックセッションも奨励されます。これらは、上司と部下だけでなく、チームメンバー同士でも行われます。

頻繁なフィードバックは、期待と実際の仕事が一致しているかどうかを確認する重要な手段であり、年末まで誰もが手探りで進む状況を防ぎます。そしてフィードバックは改善点を指摘するだけでなく、成長を促進するための不可欠なツールでもあります。日常の業務にフィードバックを組み込むことで、それが朝のコーヒーのように当たり前の習慣となるのです。

6. アジャイル時代のリーダーシップの再定義

かつて「マネージャー」と聞いて思い浮かべるのは、角部屋のオフィスやトップダウンの指示を出す姿でした。しかし、アジャイルの世界では、リーダーシップのイメージが「サーバントリーダー」という新しい形に変わっています。

この新しいアジャイルの物語では、マネージャーはすべてを知る指示者ではなく、チームが成功するために必要なリソース、ガイダンス、コーチングを提供する支援者となります。マネージャーの役割は大きく変わり、目標を設定するのではなく、他者が目標を達成し、さらにその目標を押し広げる手助けをすることに重きを置きます。

評価においても、注目されるのはリーダー自身の成果だけではありません。チームの成長を促進する能力や、チーム目標への貢献度が重視されます。これらの評価は、チームから直接提供されるフィードバックに基づいて行われることが多く、透明性と包括性が確保されます。アジャイル時代のリーダーシップとは、チームの成長を支え、課題を解決する能力にこそ真価があるのです。

アジャイル変革に着手する際には、特に人材管理や成長の再構築において、大きな視点を持つことが重要です。そして、ここで思い切って「人事部」という言葉を見直し、もっと人間中心の「ピープルモデル」という呼び名を採用してもよいのではないでしょうか。

今回の記事では、この進化する景色を俯瞰してみましたが、これは始まりにすぎません。今後の記事では、このモデルの各側面をさらに深掘りしていく予定です。このブログをお気に入りに追加し、アジャイル変革の核心に迫るこの旅にぜひご参加ください。それでは、また次回お会いしましょう！