6 причин, почему нельзя использовать оценку в человеко-часах

Если вы уже знакомы с Agile, то, вероятно, слышали о story points и размерах "футболок". В чём же причина ажиотажа и что не так с привычными человеко-часами, человеко-днями и человеко-неделями?

Давайте разберёмся, зачем вообще нужна оценка работы. В традиционном управлении проектами всё было достаточно просто. Например, вы предполагаете, что закладка фундамента займёт 10 дней, стены и крыша будут построены за 15 дней, а сантехника и электрика займут ещё 5 дней. Таким образом, через 30 дней после начала строительства можно будет переходить к отделочным работам.

Такой подход к планированию позволяет вовремя организовать ресурсы и видеть общую картину. Строительная компания, которая занимается этим планированием, обычно имеет довольно точные оценки для каждой фазы работы и числа людей, необходимых для её выполнения. Например, для заливки бетона в фундамент может понадобиться 5 человек, а для установки сантехники и освещения — всего 2.

Концепция человеко-часов (как и человеко-дней или человеко-недель) пришла из этого мира проектного управления, но делает ещё один шаг вперёд. Она предполагает, что если для выполнения работы требуется 5 человек, которые работают по 1 часу, то её может выполнить 1 человек за 5 часов.

На бумаге это выглядит красиво и позволяет делать интересные расчёты. Например, если проект оценивается в 200 человеко-часов, его можно завершить за 50 часов усилиями 4 человек. Или можно добавить ещё одного человека и закончить за 40 часов. Звучит здорово, не так ли?

Но в реальности это не работает. Вот почему.

Причина 1: 9 женщин не могут родить ребёнка за 1 месяц

Иногда выполнение задач требует определённого времени независимо от того, сколько людей над ними работают. Бетон должен затвердеть, вода — закипеть, а код — скомпилироваться. Не всё можно ускорить, добавив ресурсы.

На практике продуктивность действительно может увеличиваться до определённого момента, но затем начинает падать. Например, когда мне делают маникюр, второй мастер может ускорить процесс, взяв на себя вторую руку. Но если подключить третьего мастера, он только будет мешать.

Причина 2: "Но Боб бы справился за 30 минут..."

Допустим, в вашей команде есть старший и младший специалисты, выполняющие похожие задачи. Их человеко-часы будут одинаковыми? Вероятно, нет. То, что старший специалист сделает за 20 минут, у младшего может занять больше часа.

На чьи показатели вы будете опираться при оценке? Если на старшего, то вы создадите слишком оптимистичный график и быстро "сожжёте" команду. Если на младшего, то цели будут слишком консервативными, и команда может заскучать. Можно, конечно, заранее назначить задачи и попросить каждого оценить свою часть, но это может вызвать напряжение в команде.

Причина 3: "На прошлой неделе у нас было 200 человеко-часов, а на этой — 150. Значит, мы... работаем лучше?"

Иногда нужно определить критический путь проекта и рассчитать, к каким датам требуются ресурсы. Но можно ли использовать исторические данные для анализа? К сожалению, чаще всего — нет. Конечно, вы можете подсчитать, сколько часов команда отработала и сколько "человеко-часов" работы она завершила.

Но если в следующем периоде эта цифра снизится или вырастет, что это означает? Команда стала более (или менее) продуктивной? Выполнила больше работы или просто работала дольше? Оценка в человеко-часах не даёт ответов на эти вопросы.

Причина 4: "Я уверен(а) на 95%, что эта фича займёт у нас 93,5 часа"

Мы, как люди, ужасно прогнозируем будущее. Мы склонны к чрезмерному оптимизму (вспомните последний раз, когда вы купили новый спортинвентарь) и одновременно пытаемся защитить себя от выгорания, добавляя "буфер" к нашим оценкам. В итоге наши оценки часто оказываются совершенно разбросанными.

Кроме того, мы обычно не учитываем риски и неожиданные события. Что, если Мэри заболеет и возьмёт 3 дня больничного? Что, если Джо придётся помочь службе поддержки клиентов с решением сложной технической проблемы?

Чем больше размер задачи, тем менее точными становятся временные оценки.

Причина 5: "Нет, я уверен(а), это займёт ровно 92 часа!"

Временные оценки предполагают точность, но это создаёт множество проблем. Команды начинают спорить о числах, пытаясь определить точное количество часов, тратя на это уйму времени.

Обычно процесс оценки работы очень ценен, так как помогает уменьшить неизвестные и прийти к общему пониманию. Если люди не согласны по поводу объёма работы, это часто указывает на плохо определённые задачи или расхождения в понимании. Однако споры о том, займёт ли работа 35 или 36 часов, не стоят потраченного времени.

К тому же, крупные задачи часто приносят неожиданные сюрпризы, и то, что должно было занять 36 часов, может неожиданно растянуться до 54.

Причина 6: "Форминг, шторминг, норминг, перформинг"

Вы слышали о стадиях формирования команды по Такману? Позвольте объяснить. Согласно Брюсу Такману, американскому исследователю, каждая команда проходит через три стадии, прежде чем становится продуктивной:

1. Форминг: Когда команда только собирается, все воодушевлены новым проектом и коллегами.

2. Шторминг: Участники учатся работать друг с другом, появляются конфликты, недоразумения и борьба за власть.

3. Норминг: Команда преодолевает разногласия, вырабатывает нормы взаимодействия и начинает эффективно работать вместе.

Только после этих стадий команда достигает перформинга — состояния максимальной продуктивности.

Почему это важно? Добавление нового участника в команду — это почти как создание новой команды. Процесс формирования начинается заново, и производительность может упасть.

Оценка в человеко-часах предполагает, что добавление ещё одного человека сразу увеличит производительность. Но на практике команда скорее замедлится, пока не пройдёт стадии адаптации.

Так что же делать?

Хотя я не могу сказать, что story points решают все проблемы оценки (хотя мне бы этого хотелось!), использование относительных оценок является отличной альтернативой.

Это значит, что вы оцениваете не время выполнения задачи, а её размер, сравнивая с другими задачами. Размер включает:

• время, необходимое на выполнение,

• сложность,

• неопределённости,

• риски.

Вместо того чтобы пытаться угадать точное время выполнения, задачи распределяются по условным категориям. Например:

• в случае story points используется модифицированная шкала Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100,

• можно использовать размеры футболок (XS, S, M, L, XL),

• или что-то более креативное, например, животных (лягушка, собака, лошадь, слон, кит).

А как насчёт пива? Если оценивать задачи в пинтах, кувшинах и бочках, моральный дух команды наверняка повысится!

Использование относительных оценок вместо человеко-часов помогает командам лучше справляться с неопределённостью, фокусироваться на решении задач и достигать результатов, оставаясь гибкими и эффективными.