6 elementi chiave della business agility

Agile su larga scala è un tema che mi appassiona profondamente, e probabilmente avrai notato quanto spesso lo tratti in questo blog. Per me, scalare Agile significa molto più che scegliere un framework e seguirlo. È un processo che richiede di rimodellare l’intera organizzazione, sia dall’alto verso il basso che dal basso verso l’alto.

Fare piccoli aggiustamenti a qualche team non basta se si punta a raggiungere i massimi livelli di business agility. In questo post, esamineremo sei aspetti fondamentali che dovrebbero essere al centro di una trasformazione Agile completa, per sfruttare appieno i benefici dell’Agile per la tua organizzazione.

1. Framework

Partiamo dall’elemento più diretto: il framework. Quando si adotta Agile, è comune allinearsi a framework come Scrum, Kanban o XP. Tuttavia, parlando di scalabilità Agile, è cruciale considerare la scelta di un framework a livello organizzativo. Alcuni, come SAFe o LeSS, sono progettati specificamente per scalare su più team in grandi organizzazioni. Nonostante la loro popolarità, spesso trovo che sviluppare un framework personalizzato—che si allinei perfettamente alla nuova struttura dell’organizzazione, al ciclo di sviluppo del prodotto e al contesto unico—risulti l’approccio più efficace.

Idealmente, i team dovrebbero operare senza essere legati a un framework specifico, ma avere la libertà di scegliere la metodologia più adatta alle loro esigenze, invece di affidarsi automaticamente a Scrum, come spesso fanno molti framework Agile. Questo approccio massimizza la flessibilità e migliora l’efficienza a livello di team. Naturalmente, ciò richiede un supporto aggiuntivo da parte di coach Agile esperti per garantire che ogni team sia pienamente attrezzato per navigare nel proprio framework scelto in modo efficace.

2. Processo di definizione degli obiettivi

Un altro ingrediente chiave nella scalabilità Agile è il modo in cui vengono definiti gli obiettivi. Se gli obiettivi vengono semplicemente calati dall’alto, difficilmente possiamo definirlo Agile. È vero, la leadership è cruciale, e tutti devono remare nella stessa direzione strategica. Tuttavia, spesso sono i team in prima linea che captano le esigenze dei clienti e gestiscono le richieste quotidianamente. Sono loro che conoscono meglio il polso dei bisogni dei clienti. In alcuni settori, come la consulenza gestionale, i leader possono essere più vicini al cliente rispetto ai team operativi, ma questa è un’eccezione.

L’obiettivo è trovare un equilibrio tra la definizione degli obiettivi dal basso verso l’alto e l’allineamento dall’alto verso il basso. I team dovrebbero avere lo spazio per definire i propri obiettivi basandosi sulle loro intuizioni e visioni future. La leadership dovrebbe quindi integrare questi obiettivi nel quadro strategico generale, garantendo coerenza e armonia. Gli OKR (Objectives and Key Results) sono uno strumento ideale per facilitare questo processo. Ne ho parlato in dettaglio in un altro post [Unlock Growth: 7 Reasons to Implement OKRs], che puoi consultare per approfondimenti. Gli OKR fungono da ponte tra iniziativa individuale e visione collettiva.

3. Pianificazione finanziaria

Quando si parla di business agility, la pianificazione finanziaria merita un’attenzione particolare. Non si tratta solo di allocare fondi, ma di come questi vengono distribuiti e del livello di autonomia che i team hanno nel gestire i loro budget. È essenziale che i team abbiano la flessibilità di ottenere fondi aggiuntivi per raggiungere i loro obiettivi e che non siano sotto pressione per consumare il budget inutilmente. Trovare un equilibrio tra agilità finanziaria, responsabilità, trasparenza e un focus sugli investimenti nelle aree prioritarie è fondamentale.

Come trovare questo equilibrio? In uno scenario ideale, i team presentano i loro obiettivi e i risultati chiave (OKR) durante sessioni di pianificazione regolari, di solito trimestrali. Dichiarano le risorse necessarie per raggiungere questi obiettivi. Dopo aver allineato le loro richieste con le priorità organizzative generali, ogni team riceve un intervallo di budget da gestire liberamente, senza vincoli eccessivi. Questo approccio basato sulla fiducia consente ai team di ottimizzare l’uso delle risorse per massimizzare il valore. Qualora richiedano ulteriori finanziamenti, il processo per ottenerli dovrebbe essere semplice, incentrato sul valore aggiunto e sulla performance del team. Inoltre, ogni concetto di penalizzazione per il sotto-utilizzo del budget dovrebbe essere eliminato, promuovendo una cultura orientata al valore e non alla spesa.

4. Performance management

La gestione delle performance negli ambienti Agile richiede un nuovo approccio che favorisca la cross-funzionalità e promuova una cultura di collaborazione e pensiero proattivo. Ecco un riepilogo sintetico dei cambiamenti chiave che le organizzazioni Agile devono abbracciare per un sistema di gestione delle performance più dinamico:

• Progressione di carriera: Con meno ruoli gerarchici, Agile apre due principali percorsi di carriera: contributori individuali e manager, entrambi con pari riconoscimenti e opportunità di crescita.

• Obiettivi personali e di team: Mentre gli obiettivi del team sono centrali, anche quelli personali rimangono fondamentali. Il successo viene misurato dai risultati del team, ma la crescita individuale è essenziale.

• Feedback a 360°: Le valutazioni delle performance includono il feedback dell’intero team, non solo dei manager, per una visione più completa dei contributi individuali.

• Modelli di contribuzione: Aspettative chiare per diversi ruoli aiutano a fornire feedback pertinenti e a comprendere meglio l’impatto di ogni ruolo.

• Feedback frequenti: Il feedback continuo e regolare sostituisce il ciclo annuale obsoleto, promuovendo un allineamento e uno sviluppo costanti.

• Leadership di servizio: I leader passano da manager direttivi a facilitatori, focalizzandosi sull’empowerment dei team e venendo valutati sulla loro capacità di favorire la crescita del team.

Per approfondire questi cambiamenti e il loro impatto sull’HR nelle organizzazioni Agile, ti invito a leggere il mio post dettagliato qui.

5. Struttura organizzativa e leadership

Come già accennato, le organizzazioni Agile introducono team cross-funzionali, il che inevitabilmente influenza la struttura organizzativa complessiva. Le configurazioni aziendali tradizionali sono spesso caratterizzate da dipartimenti funzionali come vendite, marketing, design e altri. Tuttavia, la transizione verso l'Agile richiede una riorganizzazione di questi elementi per formare team che includano una gamma diversificata di specialisti, tutti collaborando per supportare un prodotto, i suoi elementi o caratteristiche, e, in ultima analisi, fornire un valore sostanziale ai clienti.

Questo cambiamento nella struttura organizzativa segna una transizione verso un modello più orientato al prodotto. Nuovi dipartimenti vengono creati attorno a "centri di valore per il cliente", mentre alcuni dipartimenti funzionali, come legale e HR, possono persistere. Con team che diventano sempre più auto-organizzati, diminuisce la necessità di leader tradizionali, portando a un'evoluzione del ruolo della leadership. I leader si trasformano da figure di comando e controllo a promotori di empowerment, facilitatori e leader di servizio.

Per un approfondimento su questa trasformazione della leadership, puoi consultare il mio post dedicato qui.

6. Cultura

L'ultimo pezzo del puzzle è la cultura, che si pone come pilastro fondamentale della trasformazione Agile. Cambiare la cultura è sia la sfida più complessa sia l'aspetto più influente di questo percorso. Non si tratta semplicemente di modificare le azioni, ma di favorire un nuovo mindset. Questo mindset è caratterizzato da:

• Ownership (presa di responsabilità individuale e di gruppo),

• Obiettivi ambiziosi,

• Spirito di sperimentazione,

• Collaborazione senza riserve, e

• Accettazione del cambiamento.

Coltivare questo mindset non è un'impresa facile. Richiede pratica costante e, soprattutto, l'instaurazione di una sicurezza psicologica all'interno dell'organizzazione. La sicurezza psicologica deve partire dalla leadership e diffondersi in ogni angolo dell'organizzazione. Riflettere regolarmente, ispezionare i processi e adattarsi sono pratiche fondamentali, spesso facilitate attraverso retrospettive regolari.

È importante sottolineare che il cambiamento culturale non è semplicemente il risultato di sessioni di formazione o dell'introduzione di nuovi strumenti. Deve essere modellato dalla leadership e dai promotori del cambiamento, come i coach Agile e i sostenitori appassionati della filosofia Agile. Non si tratta solo di predicare valori, ma di riconoscere e premiare i comportamenti giusti. Allo stesso tempo, è essenziale discutere apertamente i momenti in cui le vecchie abitudini riemergono, senza ricorrere a colpe o vergogne, ma con l'obiettivo di migliorare e adattarsi.

Questa cultura di miglioramento continuo è il terreno fertile su cui prospera la trasformazione Agile.

Il nostro viaggio attraverso questi sei elementi critici della trasformazione Agile evidenzia un cambiamento nel modo in cui le organizzazioni sono strutturate, guidate, stabiliscono obiettivi, gestiscono le finanze, valutano le performance e coltivano la cultura. Questi cambiamenti sottolineano l'importanza di team cross-funzionali, leadership empatica, sicurezza psicologica e una cultura di miglioramento continuo.

Abbracciare questi elementi apre la strada a un vero mindset Agile, che promuove l'innovazione e una focalizzazione sul cliente in ogni momento. Per chi è pronto a intraprendere questo viaggio, ricorda che il successo di un'organizzazione Agile non sta solo nei processi o negli strumenti, ma nella capacità di adattarsi, imparare e crescere costantemente.