8 Antipatterns Agiles et Comment les Gérer

L'Agilité est un concept vaste, et il n’existe pas une seule bonne manière d’être Agile. Vous avez une multitude de frameworks à disposition, des principes qui fonctionnent différemment selon les secteurs, et des équipes aux configurations variées — homogènes en compétences comme dans le développement logiciel ou très diversifiées, comme dans le marketing digital.

Mais il existe une différence essentielle entre « être Agile » (vivre et incarner ses valeurs et principes fondamentaux) et « faire de l’Agile » (suivre des prescriptions formelles sans adopter le bon état d’esprit).

Il arrive souvent qu’une équipe paraisse Agile en surface mais fonctionne en réalité de manière inefficace, presque comme dans un modèle cascade. Dans cet article, je vais aborder des antipatterns courants, comment les identifier et comment les corriger.

1. Une Cascade Fragmentée en Cycles

Pourquoi est-ce un problème ?

C’est une erreur fréquente pour les nouvelles équipes, surtout dans les grandes organisations, qui adoptent l’Agilité en introduisant des sprints. Cependant, le périmètre de chaque sprint est figé à l’avance, sans aucune flexibilité.

Cela signifie que l’équipe perd sa capacité à tester des hypothèses, apprendre des expériences, et s’adapter à un environnement en évolution. Elle cumule les inconvénients du modèle cascade tout en ajoutant des cérémonies Agiles, ce qui génère frustration et inefficacité.

Que pouvez-vous faire ?

Modifiez votre approche de la planification. Gardez une vision d’ensemble, mais acceptez que vous ne sachiez pas tout à propos de votre produit ou de vos clients dès le départ. Votre approche devra évoluer au fur et à mesure que vous apprenez. Optez pour une planification basée sur une feuille de route (roadmap) qui se concentre sur les grandes lignes et les résultats produits, plutôt que sur des livrables spécifiques à chaque sprint.

2. L'Agilité à "Double Pile"

Pourquoi est-ce un problème ?

Ce modèle implique plusieurs équipes travaillant en parallèle sur un même produit, chacune suivant des cadences de sprints différentes. Par exemple, une équipe s’occupe du design (Sprint 5), une autre du développement frontend (Sprint 4), une autre du backend (Sprint 3), et une dernière de la QA (Sprint 2).

Un tel découpage entraîne un délai minimum de quatre sprints pour livrer un produit final. Il empêche toute expérimentation : avec autant d’équipes impliquées, personne ne prend la responsabilité complète du produit. Résultat : chacun rejette la faute sur les autres en cas d’échec.

Que pouvez-vous faire ?

Constituez des équipes transversales avec une responsabilité de bout en bout pour le produit. Si nécessaire, divisez le produit verticalement — par exemple, une équipe responsable de la recherche produit, une autre du panier d'achat. Assurez-vous que chaque équipe puisse livrer de la valeur de manière autonome, expérimenter, et avancer rapidement.

3. Suivre les Frameworks Religieusement

Pourquoi est-ce un problème ?

Certaines pratiques, bien qu’efficaces, ne fonctionnent pas dans tous les contextes. Les produits sont uniques, les problèmes des équipes sont spécifiques, et les styles de travail varient. Si vous suivez un framework de manière rigide, comme Scrum, sans tenir compte des spécificités, vous risquez de renforcer des processus inefficaces. Cela peut démotiver les équipes, diminuer la productivité et nuire aux résultats commerciaux.

Que pouvez-vous faire ?

Organisez des rétrospectives pour discuter honnêtement de ce qui fonctionne ou non et explorez des ajustements possibles. Il est essentiel de comprendre les bonnes pratiques, mais ne soyez pas obsédé par elles. Testez de nouvelles solutions et adaptez-les à votre contexte pour trouver ce qui fonctionne le mieux pour votre équipe.

4. Kanban Contre Tableau Kanban

Pourquoi est-ce un problème ?

Avoir un tableau Kanban ne signifie pas que vous appliquez le framework Kanban. Ce dernier implique non seulement un tableau, mais aussi des limites sur le travail en cours (WIP), le suivi du cycle time, une approche tirée (pull) plutôt que poussée (push), et des pratiques d’amélioration continue.

Que pouvez-vous faire ?

Apprenez les principes fondamentaux du framework Kanban. Comprenez que l'utilisation d’un tableau seul ne suffit pas pour adopter une véritable approche Agile.

5. Le Rôle de Manager d'Équipe

Pourquoi est-ce un problème ?

Dans de nombreuses organisations en transition Agile, le rôle de "manager d'équipe" est conservé ou fusionné avec celui de Product Owner. Bien que cela puisse fonctionner dans quelques cas isolés, c'est généralement une recette pour le désastre.

La présence d'une figure d'autorité formelle dans l'équipe pousse souvent les membres à attendre des décisions de cette personne ou à hésiter à exprimer leurs idées ou à remettre en question les priorités. Même un excellent manager qui se retire pour favoriser la sécurité psychologique ne pourra pas complètement éviter ces dynamiques.

Que pouvez-vous faire ?

L’idéal est de former des équipes transversales sans managers (le Product Owner n’est pas un manager !), où les décisions sont prises collectivement et où les membres travaillent ensemble pour atteindre leurs objectifs. Si un changement organisationnel profond n’est pas possible, formez les managers existants à l’approche du leadership de service (servant leadership) pour les aider à soutenir plutôt qu’à diriger de manière hiérarchique.

6. Les Estimations Basées sur le Temps

Pourquoi est-ce un problème ?

Héritées de la gestion de projet traditionnelle, les estimations basées sur le temps (heures ou jours-hommes) compliquent souvent les processus Agiles. Elles nécessitent une préaffectation des tâches, ce qui crée des silos et engendre des estimations biaisées. Comment évaluer l'incertitude ? En ajoutant "trois jours supplémentaires" et en espérant que tout ira bien ?

Cela devient encore plus complexe lorsque les tâches impliquent des périodes irrégulières, par exemple une tâche nécessitant une heure par jour pendant 15 jours : est-ce 15 heures ou 15 jours ? Ces imprécisions peuvent perturber les calendriers et surestimer les ressources nécessaires.

Que pouvez-vous faire ?

Évaluez si vous avez vraiment besoin d’estimer le travail. Si les éléments de votre backlog sont d’une taille similaire, mesurez simplement la vélocité de l’équipe (le nombre d’éléments complétés par semaine). Sinon, explorez des méthodes comme les tailles de t-shirt ou les story points, en gardant les estimations basées sur le temps comme dernier recours.

7. Les Équipes qui ne Fixent Pas de Objectifs

Pourquoi est-ce un problème ?

Parfois, les objectifs sont imposés par la direction ou l'équipe suit simplement son inertie, accomplissant ce qu’elle a toujours fait. Cela mène à une planification axée sur "ce que nous voulons faire" au lieu de "où nous voulons aller et pourquoi."

Sans objectifs définis, l’équipe ne s’approprie pas les performances du produit et ne s’engage pas pleinement envers son succès.

Que pouvez-vous faire ?

Commencez par établir une vision commune. Organisez un atelier pour identifier les clients cibles, leurs besoins et les problèmes à résoudre, et pour définir ce qui rend votre produit unique. Traduisez cette vision en une feuille de route et en objectifs clés (OKR). Enfin, revoyez le backlog pour vous assurer que les éléments de travail sont alignés avec la vision et les OKR.

8. Gestion des Performances Basée sur la Production

Pourquoi est-ce un problème ?

Dans certaines entreprises, les performances sont mesurées par la quantité de travail effectué (heures travaillées, lignes de code écrites, slides PowerPoint produites) plutôt que par les résultats obtenus. Cela incite à l'inefficacité et décourage les solutions rapides et créatives.

Par exemple, dans certaines entreprises japonaises, il est difficile d’obtenir une promotion si vous ne travaillez que de 9h à 17h sans heures supplémentaires. À 21h, vous pourriez voir des employés discuter, scanner des documents inutiles, ou peaufiner des détails insignifiants pendant des heures simplement pour "travailler beaucoup."

Que pouvez-vous faire ?

Fixez des objectifs basés sur les résultats (outcomes) plutôt que sur la production (output). Par exemple, au lieu de demander "lancement de X campagnes" ou "écriture de X points d’histoire," visez "augmentation des ventes de X %" ou "atteinte d’un NPS de X points." Cette approche motive à résoudre les problèmes efficacement plutôt qu'à simplement produire plus.

En Conclusion

Les antipatterns Agiles peuvent ralentir votre progression et miner les avantages que l’Agilité peut apporter à votre organisation. Identifier ces comportements inefficaces est la première étape pour les surmonter. En adoptant des solutions adaptées, vous pouvez renforcer l’efficacité de votre équipe et maximiser les résultats pour vos clients et votre entreprise.

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