9 Cose da Fare Bene se Vuoi che la Tua Azienda Diventi Agile

Essere Agile significa essere in grado di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente, fornire valore ai clienti e apprendere continuamente. Non significa necessariamente fare sprint, scrivere user story o coprire le pareti dell’ufficio con post-it colorati. Quando parliamo di trasformazione Agile, intendiamo cambiare cultura, mentalità e approccio ai problemi a livello organizzativo.

Più facile a dirsi che a farsi! Un singolo team può diventare Agile con un po’ di supporto e coaching, ma quando si passa al livello organizzativo bisogna pensare alla collaborazione tra team, alla definizione degli obiettivi, all’allocazione del budget e a molti altri elementi che devono cambiare. Indipendentemente dal framework, dall’approccio alla trasformazione o dalle dimensioni dell’organizzazione, ci sono alcuni elementi essenziali da considerare per raggiungere l’agilità organizzativa.

1. Leadership Agile

A volte si sente dire che le organizzazioni veramente Agile dovrebbero essere completamente piatte e che i manager dovrebbero essere eliminati. E così si perdono molte grandi opportunità di trasformazione Agile (perché, ovviamente, i manager non sono entusiasti di questa idea).

L’obiettivo è sicuramente quello di ottenere un’organizzazione più piatta e ridurre i livelli di gerarchia, ma, più importante, è necessario insegnare ai manager come essere leader Agile. Questo significa che non prenderanno più decisioni né daranno ordini, ma supporteranno i team, favoriranno la collaborazione tra i team e faranno da coach agli altri.

In ogni organizzazione ci saranno sempre alcune persone in posizioni manageriali che apprezzano il potere più di ogni altra cosa. Per loro questa transizione potrebbe essere dolorosa, mentre altri troveranno il loro nuovo ruolo molto più interessante. Invece di essere l’unico decisore, ora possono assorbire la creatività di più team Agile, aiutarli quando sono bloccati e condividere le loro conoscenze, godendo della crescita dei team.

2. Product Owner Formati

L’intera organizzazione deve seguire corsi di formazione per diventare Agile, ma il ruolo più critico è quello del Product Owner. Devono imparare a stabilire gli obiettivi del team, creare e dare priorità ai backlog, lavorare con gli stakeholder e motivare il team. I Product Owner devono essere orientati allo scopo, indipendenti e ambiziosi, possedere una conoscenza approfondita del prodotto e ottime soft skill.

È fondamentale organizzare un bootcamp o un’accademia interna per i Product Owner prima di intraprendere la trasformazione, così che possano apprendere e praticare nuove competenze, conoscersi e costruire una rete forte che in seguito favorirà la collaborazione tra i team Agile.

3. Team Formati Attorno ai Prodotti

Uno dei passi critici della trasformazione Agile è il design organizzativo, in cui si identificano nuovi team, ruoli e linee di reporting. Nella maggior parte dei casi si tratta di trasformare team funzionali in team cross-funzionali.

Per il successo della trasformazione è fondamentale che i team abbiano la responsabilità end-to-end sui prodotti. Ad esempio, un team di designer non può assumersi la piena responsabilità del design di un’app, ma un team composto da un Product Owner, un designer, due ingegneri e un tester sì.

La trasformazione Agile deve partire con una mappatura di tutti i prodotti e processi dell’organizzazione e con una riprogettazione della struttura per creare team cross-funzionali con piena ownership del prodotto.

4. Sicurezza Psicologica

Quando i team assumono la piena responsabilità end-to-end di un prodotto, devono sentirsi al sicuro nel prendere decisioni, sperimentare e provare nuove idee autonomamente. La sperimentazione e le nuove idee possono portare sia al successo che al fallimento. Nelle organizzazioni tradizionali, il successo è premiato e il fallimento è punito. Nelle organizzazioni Agile, entrambi sono valorizzati. Fallire significa aver provato qualcosa di nuovo e aver acquisito conoscenze preziose.

Il fallimento ripetuto è ovviamente un'altra questione, ma sperimentare e provare cose nuove dovrebbe essere incoraggiato per stimolare l’innovazione all’interno dell’organizzazione.

5. Processi di Allineamento tra Team

I framework come Scrum ci insegnano come organizzare i processi all’interno di un singolo team, ma quel team non esiste in un vuoto. Quando affrontiamo una trasformazione Agile, dobbiamo pensare a come organizzare il coordinamento e la collaborazione tra i team.

È un equilibrio delicato: da un lato, vogliamo ridurre la burocrazia, incoraggiare l’auto-organizzazione e il buon senso; dall’altro, in un’azienda nuova all’Agile, le persone hanno bisogno di linee guida. Senza di esse, la condivisione delle conoscenze potrebbe non avvenire e le dipendenze potrebbero non essere gestite.

Alcuni framework come SAFe forniscono una panoramica dettagliata dei processi inter-team, ma nella maggior parte dei casi devono essere riprogettati per adattarsi al contesto aziendale e apportare valore.

6. Gestione delle Prestazioni

In molte organizzazioni tradizionali, le persone stabiliscono obiettivi personali o KPI e vengono valutate dai manager (o dai colleghi e dai manager) periodicamente. Nel mondo Agile, ciò può creare problemi, soprattutto se gli obiettivi personali dei membri del team non sono allineati (e spesso non lo saranno).

Parte della trasformazione Agile consiste nel cambiare l’approccio alla definizione degli obiettivi. Ora ci concentriamo sugli obiettivi del team, non su quelli individuali, e il sistema di gestione delle prestazioni deve essere adattato di conseguenza.

Allo stesso tempo, è fondamentale supportare la crescita di ogni individuo e aiutarlo a sviluppare competenze professionali, quindi il sistema di gestione delle prestazioni deve considerare anche questo.

7. Coinvolgimento dei Fornitori

Puoi continuare a coinvolgere i fornitori nello sviluppo del prodotto dopo la trasformazione Agile, ma l’approccio potrebbe dover cambiare. Il problema principale dell’outsourcing è che spesso crea una serie di mini-waterfall e un effetto "black box". Solitamente, un team definisce i requisiti, li invia al fornitore, aspetta un po’ e poi riceve il risultato finale, che non necessariamente soddisfa le esigenze.

Nel mondo Agile, cerchiamo di trattare i fornitori come membri del nostro team, pianificando, rivedendo e facendo retrospettive insieme. Devono essere coinvolti nei nostri processi per comprendere meglio i nostri clienti e i nostri requisiti. E noi dobbiamo essere coinvolti nei loro per richiedere modifiche in tempo e fornire informazioni quando necessario.

La parte più impegnativa è il contratto (non sempre è possibile integrare i fornitori nel proprio team) e la formazione Agile aggiuntiva che potrebbe essere necessaria per i fornitori.

8. Processo di Definizione degli Obiettivi

Dopo una trasformazione Agile, i team dovrebbero (si spera) diventare auto-organizzati e iniziare a definire i propri obiettivi. Ma come possiamo garantire che i loro obiettivi siano allineati con quelli dell’azienda e della strategia generale?

Come possiamo assicurarci che due team diversi non stiano lavorando alla stessa cosa senza saperlo? E infine, come possiamo coordinare le dipendenze tra team?

Tutto questo richiede un processo di definizione degli obiettivi tra team. Spesso, ciò avviene sotto forma di OKR (Objective and Key Results) su base trimestrale. Gli OKR consentono ai team di definire obiettivi allineati agli OKR aziendali (o dipartimentali), mantenendo la flessibilità nel decidere cosa e come vogliono raggiungerli. Il processo di stesura, revisione e finalizzazione degli OKR, così come il monitoraggio e la gestione delle dipendenze, non è banale e deve essere adattato al contesto organizzativo.

9. Allocazione del Budget

Infine, il budget. Questo può essere un punto dolente, soprattutto se l’azienda era abituata a rigidi protocolli di gestione dei progetti. I team devono avere la flessibilità di rispondere rapidamente ai cambiamenti, quindi bloccare il budget esatto per progetto impedirebbe loro di avere successo.

Come per tutti gli altri aspetti della trasformazione Agile, non esiste una soluzione unica per tutti, e questa deve essere personalizzata in base al contesto aziendale. Tuttavia, una delle best practice è allocare fasce di budget ai team, permettendo flessibilità e richiedendo approvazioni solo per spese significative. In cambio, i team si assumono la responsabilità di garantire piena trasparenza e di ottenere risultati aziendali in linea con la loro visione e i loro obiettivi.

Ovviamente, questa è solo una panoramica generale, e ognuno di questi argomenti meriterebbe pagine di descrizione dettagliata. È importante capire, tuttavia, che nell’Agile non ci sono cose fissate nella pietra (a parte i principi e i valori), quindi ogni caso di trasformazione è unico e potrebbe richiedere un approccio diverso.

Concentrarsi su questi nove aspetti fondamentali aumenterà notevolmente le probabilità di successo della tua trasformazione Agile e contribuirà a creare un’organizzazione più flessibile, collaborativa e orientata al valore.