Agile in Giappone: affrontare 8 sfide per l'adozione dell'Agile

Potresti sapere che l'Agile ha le sue radici nel Lean e che i principi Lean sono stati in parte sviluppati presso Toyota. Termini come Kanban (看板, lavagna), kaizen (改善, miglioramento) e jidoka (自動化, automazione) provengono dalla lingua giapponese, insieme a numerosi altri concetti Lean originari del Giappone, come i famosi 3 M – Muda (無駄, lavoro non necessario), Muri (無理, lavoro impossibile) e Mura (斑, distribuzione irregolare). Inoltre, anche il concetto di ShuHaRi (守破離, stadi di padronanza nelle arti marziali) ha origini giapponesi. E la lista continua!

Se non hai mai lavorato in Giappone, potresti pensare che le aziende giapponesi siano le più Agile. Ho avuto questa conversazione molte volte, quindi invece di gridare a gran voce, verserò una singola lacrima solitaria e continuerò.

Purtroppo, esiste un divario significativo tra le aziende giapponesi e quelle occidentali in termini di adozione dell'Agile. Alcuni passi iniziali verso la trasformazione Agile sono stati fatti, ma la maggior parte delle aziende che conosco segue ancora metodologie molto simili al waterfall. In molti casi, è un waterfall da manuale: piani di progetto e diagrammi di Gantt, team funzionali, decisioni gerarchiche, silos, disconnessione dai clienti e altri aspetti spesso criticati nel confronto tra mondi Agile e non Agile.

Infatti, le aziende giapponesi eccellono in qualità (grazie al Lean e al kaizen!), ma sono in ritardo in termini di innovazione e orientamento al cliente. Vivendo e lavorando in Giappone da oltre 12 anni, osservo continuamente fattori che impediscono alle aziende giapponesi di diventare Agile. Sebbene alcuni di questi siano più facili da superare di altri, e io stesso abbia partecipato a trasformazioni Agile di successo, nulla è impossibile. Tuttavia, l'importanza di questi fattori non deve essere sottovalutata.

Ostacolo #1: Confondere il Risultato con l'Uscita

Le aziende giapponesi spesso premiano l’uscita (output) anziché il risultato (outcome). Avrai forse sentito storie di dipendenti esausti che dormono (o, in casi estremi, muoiono) sul posto di lavoro. Questo accade perché più ore lavori e più esausto appari, maggiori sono le tue possibilità di essere promosso o ricevere un bonus. Potresti passare le tue giornate inserendo manualmente dati da un elenco scritto su Excel, fare uno screenshot, inserirlo in un documento Word, stamparlo e inviarlo via fax a un collega (non sto scherzando, l'ho visto), o creare opere d'arte pixelate con le celle di Excel (anche questo l'ho visto). Finché lavori qualche ora in più ogni giorno, sembri esausto e tieni un cuscino sulla scrivania per i pisolini rapidi, sei a posto.

La situazione diventa assurda quando, se trovi una soluzione innovativa (usando un editor grafico invece di Excel) o semplifichi un processo (inviando i file Excel via e-mail, saltando i passaggi Word e fax) e finisci il lavoro presto, ti trovi di fronte a tre scelte: andare a casa in orario (e rischiare di perdere una promozione o un aumento perché etichettato come "pigro"), restare in ufficio fino a quando il tuo manager se ne va fingendo di essere occupato (arte pixelata su Excel, qualcuno?), o trovare un altro compito, come creare presentazioni PowerPoint, per tenerti occupato.

Premiare l’uscita (ore di lavoro, righe di codice, documenti prodotti o campagne lanciate) invece del risultato (risolvere problemi dei clienti, generare ricavi aziendali, aumentare i punteggi NPS, ecc.) è una pratica dannosa portata all’estremo in Giappone, e questa cultura aziendale è profondamente radicata. A mio avviso, cambiare questa mentalità è cruciale per il successo di una trasformazione Agile in un'azienda giapponese tradizionale ed è molto difficile (ma non impossibile) da ottenere.

Ostacolo #2: Cultura dell'Obbedienza

La cultura dei samurai permea ancora la società giapponese. Per molti dipendenti giapponesi, l'idea di mettere in discussione o sfidare gli ordini del proprio superiore è impensabile. Sebbene questa mentalità stia gradualmente cambiando, grazie alle generazioni più giovani, la maggior parte della società opera ancora in un mondo strettamente gerarchico in cui l'ordine di un manager è tutto.

Anche la lingua giapponese è strutturata per enfatizzare la posizione gerarchica. Ad esempio, il verbo "dare" (e molti altri verbi che indicano un'azione verso un'altra persona) cambia in "sollevare" quando ci si rivolge a qualcuno "sopra" di sé (un genitore, un insegnante o un capo) e in "trasmettere" quando ci si rivolge a un subordinato o a un fratello minore. Le persone prestano molta attenzione all'età e alla coorte (classe scolastica o anno di ingresso in azienda) degli altri e devono obbedire a chi "sta sopra" di loro, aspettandosi allo stesso tempo obbedienza da chi "sta sotto."

Ostacolo #2: Cultura dell'Obbedienza (continua)

Purtroppo, le donne spesso si trovano in una posizione più bassa nella gerarchia rispetto agli uomini, anche se questa tendenza sta lentamente cambiando. Ho osservato frequentemente che le donne esitano a esprimere le proprie opinioni.

Con questo contesto culturale in mente, è facile vedere quanto la gerarchia giochi un ruolo significativo nella società giapponese. Ora, immagina di condurre un workshop con un team composto da individui di diversi livelli gerarchici, o di organizzare una sessione di affinamento del backlog in cui è necessario il contributo di tutti e le persone devono sfidarsi a vicenda.

Sebbene superare questa barriera sia possibile, richiede tempo e impegno. Ho allenato alcuni team che alla fine sono diventati davvero Agile, capaci di lasciare da parte i propri status e ranghi, impegnarsi in conversazioni aperte, sfidarsi reciprocamente e proporre nuove idee. Tuttavia, all'inizio c'era molta esitazione e molte scuse per essersi discostati dalle opinioni altrui.

Ostacolo #3: Il Cliente Onnipotente

Un detto giapponese popolare afferma: "Il cliente è dio." Nella religione Shinto, il mondo è popolato da divinità sotto forma di foreste, fiumi, montagne e rocce. Pregare questi dèi può portare benedizioni, come buoni raccolti e protezione da disastri naturali. Allo stesso modo, il cliente è visto come una divinità, capace di benedire un'azienda con il successo.

È vero che i clienti in Giappone ricevono un servizio eccezionale, con un'attenzione al dettaglio straordinaria. Tuttavia, c'è un lato negativo a questa mentalità: le aziende esitano a chiedere direttamente ai clienti cosa desiderano, temendo di disturbarli.

Questo crea un paradosso in cui le aziende giapponesi sono altamente orientate al cliente, ma non centrate sul cliente. Cercano di anticipare i desideri dei clienti, talvolta con successo, ma spesso fallendo. Prototipi, MVP e feedback diretto sono strumenti poco comuni in Giappone, così come il coinvolgimento dei clienti nella ricerca o la richiesta di feedback tramite moduli o sondaggi.

Inoltre, i clienti sono abituati a essere trattati come divinità, il che può rendere difficile coinvolgerli in attività come test di usabilità o ricerca. Tuttavia, non è impossibile.

Per superare questo ostacolo, è fondamentale che le aziende passino da una mentalità di venerazione a una mentalità di ricerca, coinvolgendo direttamente i clienti e incorporando il loro feedback per soddisfare veramente le loro esigenze.

Ostacolo #4: Regole, Processi e Protocolli

In Giappone, le regole governano ogni aspetto della vita e sono altamente rispettate. Quando si entra in una nuova azienda, i dipendenti vengono sommersi da regole e protocolli lavorativi da seguire diligentemente. Le grandi aziende spesso assumono in massa nuovi laureati ogni aprile e poi forniscono una formazione intensiva che può durare mesi o addirittura anni.

Questo rigoroso rispetto per le regole è vantaggioso per la produzione di prodotti di alta qualità, come i SUV più venduti o le fotocamere avanzate. I protocolli e le misure di controllo qualità danno ai produttori giapponesi un vantaggio competitivo. Tuttavia, quando si tratta di innovazione ed esperimenti, queste regole possono soffocare il pensiero creativo. Anche piccoli cambiamenti richiedono solitamente lunghe discussioni, molteplici approvazioni e una montagna di documenti.

Ad esempio, il team con cui lavoravo nel mio primo anno in Giappone ha impiegato quasi tre mesi per ridurre le spese di spedizione di 100 yen (circa 1 dollaro). Il costo del lavoro associato a innumerevoli discussioni e presentazioni PowerPoint superava di gran lunga la potenziale perdita di ricavi dovuta alla riduzione delle spese di spedizione.

Come Agile coach che lavora con team giapponesi, è essenziale esaminare le ipotesi che stanno alla base delle regole e dei regolamenti aziendali. Alcune regole possono essere mantenute, altre eliminate, e per altre ancora potrebbe essere necessario consultare la dirigenza o dipartimenti come Finanza e Legale per ottenere supporto. Per favorire l'agilità, è importante creare una "bolla di libertà" attorno ai team pilota Agile e riconsiderare l'approccio generale dell'organizzazione alle regole e ai protocolli.

Ostacolo #5: Lo Status Quo

Il Giappone è un affascinante mix di conservatorismo e modernità, con un profondo rispetto per la cultura e le tradizioni antiche. Tuttavia, quando questo conservatorismo si estende al luogo di lavoro, può essere frustrante. Tecnologie obsolete come i fax e siti web risalenti agli anni '90 non sono rari. La mentalità predominante è: "Se funziona, perché cambiarlo?" Introdurre cambiamenti è percepito come un rischio significativo, poiché le aziende temono di alienare i clienti fedeli o di ricevere reclami da coloro che potrebbero non adattarsi alle nuove tecnologie.

Parlo per esperienza personale: quando ho registrato la mia azienda qualche anno fa, ho dovuto presentare documenti su un CD-R. Ho dovuto acquistare un'unità esterna solo per questo, e mi è stato detto che ero fortunato perché, fino a un paio di anni prima, si usavano dischi da 3,5 pollici. Questi dischi stanno diventando quasi impossibili da reperire. Se sei giovane, un disco da 3,5 pollici è quello che vedi sull'icona "Salva". Può contenere meno dati in Mb di quanti Gb la maggior parte delle chiavette USB o delle schede SD può oggi archiviare.

Lo status quo è una forza potente nelle aziende giapponesi, con un focus sull'assistenza ai clienti esistenti e sul mantenimento dello stato attuale, piuttosto che sull'espansione in nuovi mercati e l'esplorazione di nuovi approcci. Durante una trasformazione Agile, è essenziale investire tempo in esercizi su personas di clienti e customer journey. Questo aiuta i team a passare dal "proteggere" i clienti dai cambiamenti all'empatizzare con i loro bisogni e punti deboli. Come accennato in precedenza, le aziende giapponesi sono altamente orientate al cliente e, con una guida adeguata, possono diventare anche centrate sul cliente.

Ostacolo #6: Avversione al Rischio

Il gioco d'azzardo è illegale in Giappone, anche se esistono scappatoie legali che consentono il funzionamento di pachinko (sale di slot machine), corse di cavalli e di barche. Tuttavia, le scommesse sono generalmente piccole, e perdere tutto il proprio denaro richiede una serie di puntate continue, piuttosto che un "all-in."

Le aziende giapponesi sono notoriamente avverse al rischio. Nei paesi occidentali, una probabilità del 50-50 potrebbe essere considerata un affare accettabile, ma in Giappone, questa è quasi certamente una proposta inaccettabile. Anche con una probabilità di successo del 70%, sono necessarie lunghe discussioni interne e allineamenti, e la probabilità di accettare il rischio del 30% di fallimento è piuttosto bassa.

Nell'Agile, incoraggiamo i team a essere audaci, provare nuove cose e considerare il fallimento come un'opportunità di apprendimento. In Giappone, le aziende spesso intraprendono progetti solo quando hanno abbastanza prove che altri li abbiano già eseguiti con successo, più di una volta. Questo approccio cauto è anche una delle ragioni per cui pochissime aziende giapponesi stanno adottando l'Agile; stanno aspettando casi di studio di successo prima di decidere di investire.

Superare l'avversione al rischio è una sfida. La chiave è iniziare con piccoli esperimenti a basso rischio, trasformarli in abitudine e poi espandere gradualmente la portata e aumentare i rischi. Garantire sicurezza psicologica nei team è essenziale: premiare i tentativi di provare cose nuove e imparare, invece di rimanere sulla strada sicura e fare ciò che fanno tutti gli altri.

Ostacolo #7: La Morte per PowerPoint

Per essere chiari, questo problema non è esclusivo del Giappone. Tuttavia, parlando di fattori che impediscono alle aziende giapponesi di diventare Agile, PowerPoint è sicuramente uno di questi. Durante i miei anni nelle aziende giapponesi, ho incontrato innumerevoli persone che trascorrevano tutto il loro tempo a creare slide e partecipare a riunioni per discuterle.

Le slide sono il mio nemico, e credo che siano l'antitesi dell'Agile. Parlo di slide create esclusivamente per riunioni: ore di lavoro spese solo per mostrare alcune pagine a un pubblico spesso disinteressato, per poi ricominciare da capo. Sebbene a volte sia necessario preparare numeri e grafici per supportare un punto di vista, le riunioni non dovrebbero trasformarsi in un karaoke di PowerPoint. Dovremmo riunirci per conversazioni faccia a faccia, discussioni significative e risoluzioni di problemi.

Molte aziende giapponesi adorano presentazioni densamente riempite di testo, con caratteri di 10 punti e un eccesso di dettagli, lasciando poco spazio alla discussione. La maggior parte delle riunioni sono progettate per condividere aggiornamenti, spiegare progressi o fare annunci, con poca opportunità per comunicazione reale, risoluzione di problemi e decisioni.

Quando lavoro con team, spesso vieto l'uso delle slide nelle riunioni. Invece, utilizziamo lavagne, strumenti come Miro, Jira e altri strumenti collaborativi per archiviare materiali di riferimento. L'ultima cosa che voglio fare è dedicare il mio tempo (o quello di chiunque altro) ad allineare rettangoli o a sistemare i punti elenco. Improvvisamente, abbiamo molto più tempo per concentrarci sul lavoro reale: ricercare i comportamenti dei clienti, progettare prodotti, condurre esperimenti e analizzare i risultati.

Ostacolo #8: Dipendenza dai Fornitori

Sebbene molte aziende nel mondo utilizzino fornitori esterni, in Giappone questa pratica spesso raggiunge livelli estremi. Le aziende giapponesi spesso impiegano principalmente venditori e project manager (spesso chiamati "produttori" o "direttori"), mentre il lavoro che richiede conoscenze specialistiche (design, sviluppo, marketing, ecc.) viene esternalizzato ai fornitori.

Questa dipendenza crea un effetto a cascata, poiché è necessario raccogliere tutti i requisiti prima di inviarli ai fornitori. In Giappone esistono due principali tipi di outsourcing: 業務委託 (gyomu itaku, outsourcing completo), dove si assegna un compito a un fornitore che lo completa per te, e 派遣社員 (haken shain, personale temporaneo), dove si assume temporaneamente uno specialista per unirsi al proprio team. Il secondo tipo funziona bene nella maggior parte dei casi, ma il primo spesso impone significative limitazioni all'azienda cliente.

Gli accordi standard di outsourcing spesso stabiliscono che puoi comunicare solo con il project manager del fornitore, non direttamente con il team. E nella maggior parte dei casi, solo il tuo project manager può parlare con il fornitore, non il resto del tuo team. Immagina di essere un project manager non tecnico che cerca di far fare al team di ingegneri del fornitore ciò che il tuo team di ingegneri richiede. Avendo lavorato sia come cliente sia come fornitore, posso confermare che non è affatto piacevole: è un waterfall amplificato da un gioco del telefono senza fili, una ricetta per il disastro.

L'Agile è possibile anche con i fornitori, ma per ottenere buoni risultati, devi trattarli quasi come parte del tuo team, con piena trasparenza e comunicazione faccia a faccia quotidiana. Per raggiungere questo obiettivo, potrebbe essere necessario rivedere i contratti e cambiare completamente l'approccio.

Ci sono molte opportunità per la trasformazione Agile in Giappone, e sebbene esistano ostacoli, questi possono essere superati. Nonostante i problemi menzionati, le aziende giapponesi hanno un potenziale immenso, e spero di vedere sempre più realtà ambiziose che conquistano il mercato globale.

La chiave è comprendere e affrontare queste barriere una per una, creando ambienti sicuri per sperimentare e supportare team e leader in questo viaggio. Il successo dell'Agile non è immediato, ma con perseveranza e un approccio personalizzato, è possibile ottenere risultati straordinari.

You might be aware that Agile has its roots in Lean, and Lean principles were partially developed at Toyota. Terms like "Kanban" (看板, board), "kaizen" (改善, improvement), and "jidoka" (自動化, automation) come from the Japanese language, along with numerous other Lean concepts originating from Japan, such as the famous 3 Ms – Muda (無駄, unnecessary work), Muri (無理, impossible work), and Mura (斑, uneven distribution). Additionally, the ShuHaRi (守破離, stages of mastery in martial arts) concept also hails from Japan. The list goes on!

If you haven't worked in Japan, you might assume that Japanese companies would be the most Agile. I've had this conversation many times, so instead of crying out loud, I'll shed a single, lonely tear and continue.

Regrettably, there is a significant gap between Japanese and Western companies when it comes to Agile. Some initial steps are being taken towards Agile transformation, but the majority of the companies I know still adhere to extremely waterfall-like methodologies. In most cases, it's textbook waterfall: project plans and Gantt charts, functional teams, hierarchical decision-making, silos, disconnection from customers, and other aspects we often criticize when comparing Agile and non-Agile worlds.

Indeed, Japanese companies excel in quality (thanks to Lean and kaizen!) but lag in innovation and customer centricity. Having lived and worked in Japan for over 12 years, I continually observe factors that prevent Japanese companies from becoming Agile. While some of these are easier to overcome than others, and I have been part of successful Agile transformations, nothing is impossible. However, the significance of these factors cannot be underestimated.

Obstacle #1: Confusing Outcome with Output

Japanese companies often reward output rather than outcome. You might have heard stories of overworked employees sleeping (or in extreme cases, dying) at their workplace. This happens because the more hours you work and the more exhausted you appear, the higher your chances are of getting promoted or receiving a bonus. You might spend your days manually inputting data from a written list to Excel, then taking a screenshot, inserting it into a Word document, printing it out, and faxing it to your colleague (no joke, I've seen that), or creating pixel art with tiny Excel cells (I've seen that too). As long as you work a few extra hours per day, look sleep-deprived, and keep a pillow on your desk for quick naps, you're good.

The situation becomes absurd when, if you devise an innovative solution (using a graphic editor instead of Excel) or streamline a process (sending Excel files via email, skipping Word and fax steps) and finish your work early, you face three choices: go home on time (and risk losing a promotion or raise because you're labeled "lazy"), stay in the office until your manager leaves while pretending to be busy (Excel pixel art, anyone?), or find another task, like creating PowerPoint presentations, to keep yourself genuinely occupied.

Rewarding output (number of hours, lines of code, produced documents, or launched campaigns) instead of outcome (solving customer problems, generating business revenue, increasing NPS scores, etc.) is a detrimental practice that is taken to the extreme in Japan, and this corporate culture is deeply ingrained. In my opinion, changing this mentality would be a deal-breaker for the success of an Agile transformation in a traditional Japanese company, and it is very difficult (but not impossible) to achieve.

Obstacle #2: Culture of Obedience

The samurai culture still permeates Japanese society. For many Japanese employees, the idea of questioning or challenging their superior's orders is unfathomable. While this mindset is gradually changing, thanks to younger generations, the majority of society still operates within a strictly hierarchical world where a manager's order is everything.

Even the Japanese language is structured to emphasize one's position in the hierarchy. For example, the verb "give" (and many other verbs indicating an action addressing another person) changes to "lift up" when addressing someone "above" you (a parent, teacher, or boss) and to "hand down" when addressing a subordinate or younger sibling. People pay close attention to each other's age and cohort (class in school or year of joining the company), and must obey those "above" them, while expecting obedience from those "below" them.

Unfortunately, women are often placed lower in the hierarchy than men, though this is gradually changing. I've observed that women frequently hesitate to voice their opinions.

With this cultural context in mind, it's easy to see that hierarchy plays a significant role in Japanese society. Now, imagine running a workshop with a team of individuals at different hierarchical levels, or organizing a backlog grooming session where everyone's input is needed and people are expected to challenge one another.

While breaking through this barrier is possible, it takes time and effort. I have coached a few teams that eventually became truly Agile, able to leave their statuses and ranks at the door, engage in open conversations, challenge one another, and offer new ideas. However, initially, there was a lot of hesitation and apologies for deviating from others' thoughts.

Obstacle #3: The Almighty Customer

A popular Japanese saying states, "the customer is god." In Shinto religion, the world is filled with deities in the form of forests, rivers, mountains, and rocks. Praying to these gods can result in blessings, such as good harvests and protection from natural disasters. In a similar vein, the customer is seen as a deity, capable of blessing a business with success.

It's true that customers in Japan are treated exceptionally well, with fantastic service and attentive care. However, there's a drawback to this mindset: businesses hesitate to ask customers directly what they want, fearing it would disturb them.

This creates a paradox where Japanese businesses are highly customer-oriented yet not customer-centric. Companies attempt to anticipate customer desires, sometimes succeeding, but often missing the mark. Using prototypes, MVPs, and direct feedback is uncommon in Japan, as is involving customers in research or asking them to provide feedback through forms or surveys.

Moreover, customers are accustomed to being treated as deities, which can make involving them in research or usability testing challenging. However, it is not impossible.

To overcome this obstacle, it's essential for businesses to shift from a worshiper mindset to a researcher mindset, engaging customers directly and incorporating their feedback in order to truly meet their needs.

Obstacle #4: Rules, Processes, and Protocols

In Japan, rules govern every aspect of life, and they are held in high regard. When joining a new company, employees are inundated with rules and work protocols to follow diligently. Large companies often hire new graduates in bulk each April, and then provide extensive training that can last for months or even years.

This strict adherence to rules is beneficial for manufacturing high-quality products, such as best-selling SUVs or advanced cameras. Protocols and quality control measures give Japanese manufacturers an edge over the competition. However, when it comes to innovation and experimentation, these rules can stifle out-of-the-box thinking. Even small changes usually require lengthy discussions, multiple approvals, and copious paperwork.

For example, a team I was on in my first year in Japan, was working on an e-commerce site. We spent nearly three months just to reduce shipping fees by 100 yen (roughly $1). The labor cost associated with countless discussions and PowerPoint presentations far exceeded the potential loss of revenue from the reduced shipping fee.

As an Agile coach working with Japanese teams, it's crucial to examine the assumptions surrounding rules and regulations. Some rules may be kept, others discarded, and for some, management or stakeholder departments (like Finance and Legal) may need to be consulted for support. To encourage agility, it's important to create a bubble of freedom around pilot Agile teams and reconsider the organization's overall approach to rules and regulations.

Obstacle #5: The Status Quo

Japan is a fascinating blend of conservatism and modernity, with a deep respect for ancient culture and traditions. However, when this conservatism extends to the workplace, it can be frustrating. Outdated technology like fax machines and websites from the 90s are not uncommon. The prevailing mindset is "if it works, why change it?" Introducing changes is seen as a significant risk, as companies fear alienating loyal customers or inviting complaints from those who may not have adapted to modern technology.

Speaking from personal experience, when I was registering my company a couple of year ago, I had to submit paperwork on a CD-R. I had to buy an external drive just for that, and I was told that I was lucky since, until a couple of years ago, it used to be 3.5-inch disks. It's becoming nearly impossible to buy drives for those now. If you're young, a 3.5-inch disk is the one you see on the "Save" button. It stores fewer Mb of data than the number of Gb most USB sticks and SD cards can store nowadays.

The status quo is a powerful force in Japanese companies, with a focus on serving existing customers and maintaining the current state, rather than expanding into new markets and exploring new approaches. During Agile transformation, it's essential to invest time in customer persona and customer journey exercises. This enables teams to shift from "protecting" customers from change to empathizing with their needs and pain points. As mentioned earlier, Japanese businesses are highly customer-oriented, and with a bit of guidance, they can become customer-centric as well.

Obstacle #6: Risk Aversion

Gambling is illegal in Japan, though loopholes exist that allow pachinko (slot machine parlors), horse races, and boat races to operate. However, the stakes are usually small, and losing one's wealth requires consistently placing bets, rather than going all-in.

Japanese companies are notoriously risk-averse. In Western countries, a 50-50 chance of success might be considered a worthwhile deal, but in Japan, this is almost certainly a no-go. Even with a 70% chance of success, extensive internal discussions and alignments are necessary, and the likelihood of accepting the 30% failure risk is quite low.

In Agile, we encourage teams to be bold, try new things, and treat failure as an opportunity for learning. In Japan, companies often only engage in projects when they have enough evidence that others have already done it successfully, more than once. This cautious approach is also a reason why very few Japanese companies are adopting Agile; they are waiting for success case studies before deciding to invest in it.

Overcoming risk aversion is challenging. The key is to start with small experiments with low stakes, make it a habit, and then gradually expand the scope and raise the stakes. Ensuring psychological safety within teams is crucial—rewarding attempts at trying new things and learning, instead of sticking to the safe side and doing what everyone else does.

Obstacle #7: Death by PowerPoint

To be clear, this issue is not exclusive to Japan. However, as we discuss factors preventing Japanese companies from becoming Agile, PowerPoint is one of these factors. Throughout my years in Japanese companies, I've encountered countless individuals spending all their time creating slides and attending meetings to discuss these slides.

Slide decks are my nemesis, and I believe they are the enemy of Agile. I'm referring to slides for meetings – hours of work just to flash a few pages in front of a disinterested audience before starting over again. While it's sometimes necessary to prepare numbers and graphs to support a point, meetings should not devolve into PowerPoint karaoke. We gather to engage in face-to-face conversations, have meaningful discussions, and solve problems.

Many Japanese companies share a love for densely-packed presentations with 10pt font and an overwhelming amount of detail, leaving little room for discussion. Most meetings are designed to share updates, explain progress, or make announcements, with minimal opportunity for real communication, problem-solving, and decision-making.

When coaching teams, I often prohibit the use of slides in our team meetings. Instead, we rely on whiteboards, Miro, Jira, and other collaboration tools to store reference materials. The last thing I want to spend my time (or anyone else's time) on is ensuring that rectangles are aligned or bullet points have the right indent. Suddenly, we have ample time to focus on real work: researching customer behaviors and market trends, designing products, conducting experiments, and analyzing outcomes.

Obstacle #8: Dependency on Vendors

While many companies around the world use vendors, in Japan it is often taken to a new level. Companies frequently have primarily salespeople and project managers (often called "producers" or "directors"), while work requiring specialized knowledge (design, development, marketing, etc.) is outsourced to vendors.

This dependency creates a waterfall, as you need to gather all requirements before sending them to vendors. In Japan, there are two main types of outsourcing: 業務委託 ("gyomu itaku", full outsourcing), where you assign a task to a vendor and they complete it for you, and 派遣社員 ("haken shyain", temp staff), where you temporarily hire a specialist to join your team. The latter mostly works well, but the former often imposes significant limitations on the client company.

Standard agreements usually dictate that you can only communicate with the vendor's project manager, not directly with the team. And in most cases, it is only your project manager who is allowed to talk to the vendor, not the rest of your team. Imagine being a non-technical project manager trying to get a vendor's engineering team to do what your engineering team requests. Having been on both client and vendor sides, I can attest that it's not enjoyable – it's a waterfall enhanced by a game of broken telephone, a recipe for disaster.

Agile is possible with vendors, but to achieve good results, you need to treat vendors almost as part of your team, with full transparency and daily face-to-face communication. Achieving this may require new contracts and a complete change in approach.

In conclusion, there are many opportunities for Agile transformation in Japan, and although obstacles exist, they can be overcome. Despite the issues I've mentioned, Japanese companies have immense potential, and I hope to see more of them becoming ambitious and taking over the global market.