I limiti di Agile: 6 cose che la trasformazione Agile non può risolvere

Come Agile coach aziendale, ho visto molte organizzazioni adottare Agile per una varietà di ragioni. La promessa di una maggiore attenzione al cliente, la capacità di iterare rapidamente, una maggiore reattività ai feedback e ai cambiamenti del mercato, una migliore definizione degli obiettivi e un senso più forte di responsabilità tra i membri del team sono sicuramente potenti motivazioni.

Tuttavia, in mezzo a questo entusiasmo, è essenziale sfatare un mito: Agile non è una panacea per ogni sfida organizzativa. Sì, può innescare trasformazioni significative e semplificare vari processi, ma non è magia. Proprio come non ci si aspetterebbe che un unico strumento nella cassetta degli attrezzi risolva ogni problema dell'auto, non si può fare affidamento su Agile per risolvere ogni intoppo operativo o culturale in un'organizzazione. Essere consapevoli dei suoi limiti aiuta a intraprendere questo percorso con aspettative realistiche, riducendo le delusioni e facilitando una transizione più significativa e di successo. Esaminiamo ora alcune cose che Agile non potrà magicamente risolvere per te.

1. Mancanza di risorse

Un’idea sbagliata comune è che passare ad Agile aumenterà immediatamente la produttività del team, permettendo di fare di più con le stesse risorse. Questo, però, non è del tutto corretto.

Se ti trovi a fronteggiare una carenza di risorse, con un sovraccarico di lavoro e personale insufficiente, Agile non consentirà improvvisamente al tuo team di muoversi più velocemente o completare più compiti. Gli esseri umani hanno limiti produttivi finiti, e Agile non è una cura contro il sovraccarico di lavoro. Se la tua organizzazione è a corto di risorse, dovrai probabilmente considerare di aumentare la forza lavoro.

Detto ciò, Agile può svolgere un ruolo cruciale nel raffinamento delle priorità lavorative, riducendo gli sprechi e assicurando che le risorse siano concentrate su ciò che è veramente cruciale. Quindi, mentre il tuo team potrebbe non iniziare a completare "più" lavoro, di certo si concentrerà sul fare il "lavoro giusto". Ricorda, Agile riguarda il miglioramento del valore, non semplicemente l’aumento del volume.

2. Mancanza di competenze

La trasformazione Agile non equivale a un aggiornamento istantaneo delle competenze. Se al tuo team mancano determinate competenze prima del passaggio ad Agile, queste lacune non spariranno magicamente dopo.

Quando parliamo di team Agile cross-funzionali, non intendiamo solo avere individui provenienti da diverse aree funzionali nello stesso team. Si tratta di avere un team dotato di tutte le competenze necessarie per supportare il prodotto dall'inizio alla fine. Questo significa, ad esempio, che in un contesto di sviluppo software, avresti bisogno non solo di sviluppatori, ma anche di designer UX, ingegneri QA, analisti aziendali, e così via, tutti nello stesso team.

Ma assemblare un team del genere è solo il primo passo. Ogni membro del team dovrebbe anche impegnarsi ad ampliare il proprio set di competenze individuali per contribuire in modi diversi, favorendo un profilo di competenze "a forma di T", dove si ha una profonda esperienza in un'area e una conoscenza generale in molte altre. Questo processo di sviluppo delle competenze corre parallelamente alla trasformazione Agile e richiede uno sforzo e un impegno concertati. Non accadrà da un giorno all’altro, e la trasformazione Agile da sola non può farlo accadere.

3. Mancanza di allineamento interno

L'allineamento interno è una questione complessa, ma è anche un'area in cui Agile può offrire benefici sostanziali. Se si è completamente impegnati in una trasformazione Agile a livello dell’intera organizzazione, questa comporterà probabilmente una ristrutturazione di come le varie parti comunicano, collaborano e si allineano tra loro. Questo può alleviare significativamente i problemi di allineamento esistenti.

Tuttavia, se la tua trasformazione Agile si limita solo a team individuali, senza apportare cambiamenti più ampi per favorire l'allineamento tra i team, dovresti essere cauto con le aspettative. Semplicemente trasformare i team in Agile non si traduce automaticamente in un allineamento perfetto a livello organizzativo.

L'allineamento interno è una questione sistemica e richiede soluzioni sistemiche. Agile può facilitare i cambiamenti necessari, ma non è una soluzione rapida o autonoma. È una parte di un puzzle più grande che coinvolge cultura organizzativa, strutture di comunicazione, stile di leadership, e altro ancora.

4. Pratiche di leadership inadeguate

La trasformazione Agile può certamente influenzare le pratiche e la cultura organizzative, ma non può da sola rivoluzionare problemi di leadership radicati. Se hai leader che tendono verso un approccio top-down o seguono lo stile HIPPO (highest paid person's opinion), Agile non cambierà automaticamente il loro modo di lavorare.

Perché Agile prosperi veramente, i leader devono adottare uno stile di leadership servente, promuovendo una cultura di empowerment e collaborazione. Questo cambiamento è spesso l’aspetto più difficile della trasformazione Agile perché i leader hanno tipicamente raggiunto le loro posizioni grazie ai successi del passato, che li rendono più resistenti al cambiamento.

La transizione verso una leadership servente richiede un coaching individuale approfondito e una comprensione profonda delle ragioni del cambiamento. La trasformazione Agile può fornire un quadro e uno stimolo per questo cambiamento, ma non può sostituire la crescita e lo sviluppo personale necessari affinché i leader cambino i loro comportamenti.

5. Mancanza di senso di responsabilità

Passare ad Agile non garantisce immediatamente che il team sviluppi un forte senso di responsabilità. Il semplice fatto di dire a un team che ora possiede il prodotto non significa che interiorizzerà automaticamente questa mentalità. Spesso, i team continueranno a rivolgersi ai loro leader per guida e direzione, soprattutto se questo era il modus operandi prima della trasformazione.

Essere responsabili del prodotto può sembrare stimolante, ma implica anche assumersi un maggiore livello di responsabilità, affrontare l'incertezza e adottare un approccio completamente diverso al lavoro. I team non accetteranno automaticamente questi cambiamenti semplicemente diventando "Agile".

Nelle trasformazioni Agile, dimostrare senso di responsabilità è una componente fondamentale. Tuttavia, questo non è un processo automatico: è una competenza che deve essere coltivata nel tempo. Agile fornisce il framework, ma lo sviluppo di un reale senso di responsabilità deve partire dal team stesso ed è un ingrediente essenziale per una trasformazione Agile di successo.

6. Bassa motivazione

I team Agile tendono ad essere più motivati rispetto ai loro omologhi non Agile, principalmente grazie all’aumento dell’autonomia, alla possibilità di definire i propri obiettivi, esplorare nuove strade, sperimentare e celebrare i successi. Tuttavia, se un team è già demotivato, Agile da solo non può risolvere la situazione. Anzi, potrebbe addirittura peggiorarla.

I team demotivati spesso affrontano problemi interni che non credono di poter risolvere. L'introduzione di grandi cambiamenti, come una trasformazione Agile, potrebbe essere vista con ostilità, poiché il team potrebbe percepire che i loro problemi non vengono affrontati, mentre i loro carichi di lavoro aumentano.

Prima di introdurre Agile in un team demotivato, è fondamentale condurre una serie di workshop per analizzare le problematiche sottostanti. L’obiettivo dovrebbe essere quello di potenziare gradualmente il team, dimostrando che ora hanno i mezzi per affrontare i problemi in modo efficiente. In questo modo, Agile può diventare uno strumento positivo per il cambiamento anziché un ulteriore fattore di stress.

La trasformazione Agile può indubbiamente portare a cambiamenti positivi significativi all'interno di un’organizzazione, promuovendo maggiore efficienza, un approccio orientato al cliente e risultati migliori da parte dei team. Tuttavia, è essenziale rimanere con i piedi per terra e non vedere Agile come una panacea che risolverà magicamente tutte le sfide aziendali.

Impostando aspettative realistiche fin dall’inizio, è più probabile che si colgano i benefici di Agile. È uno strumento potente nelle mani giuste, ma non è una soluzione universale. La chiave per una trasformazione Agile di successo sta nel comprendere il suo potenziale e i suoi limiti, sfruttando i primi e affrontando proattivamente i secondi. Questo approccio garantisce risultati sostenibili e un successo a lungo termine, che, in fondo, è l’obiettivo ultimo di qualsiasi iniziativa di trasformazione.